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济南人力资源管理师-绩效案例分析题 一、设计题： 以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并 予以修改。 1)及时收回货款； 2)有效地使用时间； 3)产品 A 一季度的销售量达到 13000 件； 4)每两周更新一次市场数据； 5)节约部门的开支； 6)把部门的办公用品费用控制在 5000 元以下； 7)扩大市场占有率； 8)保证数据的准确性。 指出其中存在的错误并加以改正 二、案例题： （一）某公司客户经理的 360 度考评结果如图： 绩效管理图表题 4.5 4 3.5 3 2.5 激励 客户服务 主动性 应变 授权 上级 同事 下属 自评 请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈 ？对该员工在培训与发展方面提 出哪些建议？ （二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售 是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后 必须自负盈亏。如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币， 企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向 的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销 售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和 管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后 即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销 售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到 了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。 如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直 处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标—— 质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过 了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根 据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标 也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上 就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产 品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部 门有可能无法按时交货。最终的 结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标 的90％。 问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？ 2、绩效体系有什么 问题，如何改进 ？ 3、你能根据所学的知识拟定一份考核卡吗？ （三）今年，A 公司对所有职能部 门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效 的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考 核结果与浮动工资直接挂钩。此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制， 即连续 2 个季度部门排名在最后的 2 名员工将被辞退。 A 公司每年都进行员工满意度调查，以便为改进工作提供依据。今年的满意 度调查问卷采用的是 5 分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、 培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通 7 个方面的内容，调查对象 为公司全体员工。 调查结果如下： （1）全体员工满意度调查结果年度计较图： 4 今年 去年 3.5 3 2.5 2 工作认可度工