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「管理者到底该管什么」？ 「管理者到底该管什么」？ 相信很多人在坐到管理 之初都会 自己的工作 感到迷茫和困惑：我 干些什么？ 件事到底我要不要参与？??一系列的 接踵而来， 子里一 水。 有些管理者甚至已 做了好几年了，仍然没把上面的 搞清楚，自己身心俱疲不 ， 斗力也逐年下滑。 之所以会出 种状况，是因 我 管理的本 探 不 ， 管理工作的构成缺乏宏 而具体的把握。 本文中，世界杰出管理思想家亨利·明茨伯格将在三个 面（信息、人 和行 ）来描述管理工作，并提出了一种将部分置于整体的管理模式，以便 者可以全面地考 管理工作的各个方面。 文章 ，但只要你耐心看完，一定会 管理有更深刻、更系 化的 知。以下， Enjoy 在我看来，那些所 的管理大 在 管理者 上做了什么的 候，他 中的大多数人没有把 份工作当作一个整体来看，而是看到了管理工作中不同的成分。 管理不是某一件事，而是所有的事： 它是控制、行 、 理、思考、 以及决策等， 但不是它 的 和而是要把它 融 一体。 如果去除了 些元素中的任何一 ，你就很 完整地履行管理工作。 有些管理者由于把注意力集中在管理工作的一方面而忽略了其他方面。 其 并没有 大而是 小了我 管理工作的 知范畴。 此外， 有一种 管理工作的描述 ：他 管理者就是要扮演多种角色。 一 点的 点在于 些角色清 列得很全面，但 一学派将管理工作的元素拆分开来看，而没有将其 合在一起。管理因此被摔成碎片而散落一地。 多年以前，我 将所有 些碎片黏在一起并形成一个 合的模型。我的想法是将所有的 些内容放在一个示意 中， 者可以全面地考 管理工作的各个方面。 在信息层面上，管理者进行交流沟通（全方位）和掌控（内部） 在人员层面上，他们统领员工（内部）和维护关系（对外） 管理模型 该模型揭示了管理者的工作范畴：部门之间、组织内部、组织外部以及与组织有关的部分，如客户、政府官员等。 管理的首要目的在于确保本组织能实现其基本的目标和功能 。这个目标可以是销售产品，也可以是关爱养老院的老人。 为此需要采取行动，管理者有时需要亲力亲为。然而， 更常见的情况是管理者向后退了一两步，他 们通过指导、动员、构建团队、强化文化等手段鼓励他人采取行动。 或者他们使用信息来引导他人行动：给销售团队确定指标、分享某个客户的信息等。 每个层面都存在两个职责。 在行动层面上，他们做事（对内）和处理事务（外部） 模型还显示管理者要制订计划（构思战略、确定优先事项）和安排事务（自己的时间）。 我们先依次讨论模型的各个方面，然后再进行总结。 01 制订计划和时间安排 制订计划是指管理者通过关注问题、制定策略来确立目标，是为在组织里工作的所有人确立工作内容。 时间安排是所有管理者重点关注的，时间安排使工作有了框架，让管理者确认自己想做的事，同时能够获得工作的自由度。 此外，管理者的时间安排会对组织中的其他人产生巨大影响。凡是进入管理者议事日程的工作，都会被解读成为组织里的重要事情。 事实上，当管理者制定时间表时，他们不仅调配了自己的时间，也调配了那些向他请示报告的下属的时间。 02 信息层面 利用信息来管理意味着从管理的终极目标后退两步： 信息经过管理者处理后，用来引导他人采取必要的行动。 换句话说，在这个层面上，管理者既不直接关注人，也不关注行动，而是通过关注信息，用间接的方式来完成工作。 一个称为交流沟通，即推动信息在所有的管理者之间流通； 另一个有名两为种掌管控理，角即色驱和动信组息织层内面部的的管行理动有。关 组织内部的全方位交流沟通 大多管理者花费了约一半的时间在交流沟通上，也就是 说专门收集和传播信息，而没有处理信 息。 交流沟通的角色主要包括以下几种： 1）管理者是信息监控人 管理者努力获取一切能够获取的有用信息。这些信息涉及有关内部运行、外部事件、趋势分析，以及一切其他的事情。他们还会通过自己构筑的社交网络渠道获得大量的此类信息。 这样做的结果是： 管理者是组织的神经中枢 ，信息最灵通的人员，能够监控更多更具体的工作。 他也许对某个专业知道的不是太多，但能够对所有专业都有所了解 。 2）管理者是信息传播者 管理者的大部分信息都传播给了组织里的其他人。管理者像蜜蜂一样交叉授粉。 3）管理者是发言人 管理者还要将消息传递给客户、供货商和政府官员，让外部利益相关者及时了解公司的业务进展情况。 4）口头交流信息、视觉信息和感觉信息 管理者的优势在于大部分由口头传递的信息，例如，闲聊、传闻和各种意见等。 实际上，消息灵通的管理者的大部分信息与其说是通过口头交流获得的，倒不如说是通过视觉和直觉获得的，也就是说看到和感觉到的信息要比听到的多。 但是这样做有可能使管理者过于辛劳、苦不堪言或者倍感沮丧。