人力资源规划的程序与方法(5页).pdfVIP

人力资源规划的程序 有效地组织企业生产和设计工作是实现企业目标不可缺少的条件，然而，企业目标只能通过配置合格的人 力资源来实现，而人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。 人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调 作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获 得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。 对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术 和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确 性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行 超前性分析，井对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环 境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现 有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源 规划是战略与运作之间的重要连接因素。 人力资源规划的方法 人力资源规划有两种方法：定量和定性法。 定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资 源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水 平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。 这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发 展目标。 定性法，又称“自下而上”法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的 需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评 估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。 值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬”问题，其管理依据主要是 被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动 作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出 发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工 潜力的发挥。 人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。目前 的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬”办法解决问题的同时，还应考虑到“软”办法， 主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力 资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员 工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软”数据。 就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补 充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理 专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。 在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息， 预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手 制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下： 1 ．人力资源规划 2 ．力资源需求预测 3 ．人力资源供给预测 4 ．人力资源供需平衡 5 ．人力资源政策与措施 （一）人力资源需求预测 人力资源需求预测包括短期和中长期预测。 1．短期预测法 维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测 期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升 或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如，如果企业过去的 管理人员与生产人员的比例为l ：20 ，亦即1 名管理人员管理20 名生产人员，那么，如果预测企业生产扩 大在未来需要增加300 名生产人员，就需相应地增加15 名管理人员。二是生产单位与人员配置比例，譬如， 如果每个生产工人每日可生产50