参考建筑工程企业发展战略研究应用.doc

南京建发企业发展战略研究（上） 夏 进 　　第一章 导 论　　第一节 南京建发 \o 建筑 装饰有限 企业创建　　1993年成立南京建发 \o 建筑 装饰有限 企业，前身为政府建设管理部门下国有企业，以往关键从事行业内部城建项目 装饰配套工程，市场化程度不高，经营规模不大，市场形象鲜为人知，内部运行一直沿袭国有计划经济管理模式经营方法。企业既没有些人权，又不敢行使有激励分配权，在猛烈市场竞争中一直处于低端，企业内部人才缺乏、效率低下，发展后劲严重不足。但从起，尤其是企业完成改制，完善了现代企业制度法人治理结构，建发 \o 装饰发生了前所未有改变，并频频出现在南京部分省、市关键工程建设项目上， 企业已连续三年实现业绩翻倍。从四年前20余人、几千万工程产值和几十万固定资产二级企业，一跃成为拥有200多名 \o 设计、 施工和工程技术管理人员、自营工程产值超亿元、固定资产近多万，含有 \o 装饰 设计和 施工一级资质双甲企业。建发 装饰实际已成为集室内外 装饰工程 设计、 施工、后场 装饰配套集成和工程项目管理于一体以 建筑 装饰为主业链状集成式并逐步向高端项目管理 企业转型新型 建筑 装饰企业。勇于探索和立志长远发展建发企业正展现出一个前所未有新形象和发展潜力。 \o 企业已经过了ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001职业健康安全体系三位一体认证，在南京多家银行获高等级资信及高额度授信，资信评定为“AAA”级。从那时起，南京建发 \o 建筑 装饰有限 企业翻开了新一页。 第二节 南京建发 建筑 装饰有限 企业发展现实状况分析　　回顾建发企业近几年发展历程，大致经历了三个过程。第一阶段是：6月至春节“冲破束缚改革期”；第二阶段是：-“企业快速成长久”；第三阶段是：开始“企业战略转型期”，这三个阶段是建发 \o 装饰企业近几年跳跃式发展“三部曲”，对建发企业三个发展阶段分析能够导入企业发展战略研究。　　第一步：冲破束缚改革期　　自93年 \o 企业成立以来，在国有体制和旧计划经济管理模式下，建发 装饰经过了一个较长时间“自给自足创业期”，在粗放型管理条件下，只能满足自给自足，企业要想深入发展后劲还不足， 因为属于总 企业下属分支 企业， 当初人员大多起源于非工程专业， \o 企业一度成为消化富余人员集散地。 尤其是职员观念陈旧，主动性不高，所承接工程点多、量小、面广，且责任不明确，大家干多干少一个样。多年来 \o 企业运作一直处于高成本、低效益情况。　　针对以往管理机制上种种弊端和 \o 企业存在日益显著效益危机及竞争弱势，从1月起，当 \o 企业开始实施新运作机制改革时，作为一家已经在国有计划经济管理模式下经营了近十年企业，职员早已经习惯了旧有管理和分配方法，这声改革号角，如同一石激起千层浪，有相当一部份人对此持怀疑，甚至是否定态度；但也正是从那时起，建发职员才真实体会到生存危机所带来切肤之痛。一切改变来自于创新和变革决心，来自于思想观念创新。在 建筑 装饰市场竞争日益猛烈环境下，企业不破不立，不进则退。要顺应市场发展，首先要建立一套适应企业和市场需要分配制度，初步提出打破大锅饭，取消正式工和聘用工界线，收益和效益挂钩，按贡献大小取酬。必需经过落实岗位责任制，来强化职员责任和忧患意识，从而达成推进企业管理进步，提升企业市场竞争能力目标。　　改革对建发 \o 装饰是至关关键，这次改革使建发 装饰脱胎换骨，是建发立足于长远发展和取得今天成绩关键原因。经过对 企业用人制度、运作模式、分配制度等三大方面进行全方面变革和全新定位，开始实施了本该实施企业效益和职员个人利益相结合运作机制。实施早期岗位分工和考评制度，从现在视野来看，这次改革即使是只是初步，但它又是发人深省，改革是对建发 装饰长远发展有着深刻意义一次灵魂触动，也为后期产权制度改革顺利完成奠定了坚实思想基础，以后以后建发职员对待改革心理承受能力有了极大提升。　　底，顺利完成了企业改制建发企业，不仅理顺了产权关系，建立了新型法人治理结构。更关键是经过对企业重新分析和定位，又相继出台了《管理制度纲领》和《职员手册》这两部 \o 企业内部管理“大法”，使各项管理制度愈加趋于科学完善。建发 \o 装饰朝着现代企业管理经营方向迈出了很坚实有力一步。　　第二步：企业快速成长久　　南京建发 装饰 企业真正改变是在近几年，假如说企业改制给了 企业如虎添翼契机，那么，这两年贯穿于建发 装饰不停适应市场需要，勇于