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内部控制与企业风险管理控制之“企业文化”案例分析 完善的内部控制由五个相互关联的要素组成：控制环 境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控的实施。其中， 控制环境是内部控制体系的基础和核心，决定着其他控制要 素能否发挥作用。但良好的内部环境离不开优秀的企业文化。 企业文化作为内部环境中的重要组成部分，是企业长远持续 发展的不竭动力和有力保证。海尔集团的发展历程则鲜明地 阐明了企业文化的重要性，以海尔为例进行内部控制中企业 文化的分析： 案例： 海尔集团是在1984年成立的引进德国利勃海尔电冰箱 生产技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，曾一度亏损 147万元，濒临破产倒闭，1984年12月张瑞敏临危受命， 担任厂长，那时，厂里生产混乱且缺乏秩序， 1985年，海尔 出现工人工资发不出的局面，同时，生产的一些冰箱发生质 虽问题，引发“砸冰箱”事件，正是这次事件砸响了海尔人 的质虽意识。经过多年的艰苦奋斗和卓越创新， 海尔从1984 年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家 电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世 界160多个国家和地区。其发展经历了四个阶段：名牌战略 阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌 战略阶段。 案例分析： 海尔集团从濒临破产到较早走出国门并在国外享有很 高知名度，正是得益于健全的内部控制和优秀的企业文化， 其才能持续发展。 1、 诚信和道德价值观规范的制定执行和高层基调的建 立 管理层应该在公司范围内传达对诚信与道德价值观规 范的遵循，使员工感觉被督促做正确事的压力，并且完全执 行。 1985年顾客反映工厂生产的电冰箱有质虽问题、 张瑞敏 进行检查发现仓库中还有有缺陷的冰箱 76台时，做出了有 悖“常理”的决定：由生产这些冰箱的员工亲自来砸工厂生 产的电冰箱，强制的手段让海尔树立了深深的质虽意识。通 过“砸冰箱”这一行为，公司对诚信和道德价值观进行了有 效地宣传推广；且通过张瑞敏的践行建立了质H意识的高层 基调O 2、 与利益相关者的关系 内部控制中的企业文化关注管理层与员工、供应商、客 户、债权人等利益相关者进行交往时，是否采用高的道德标 准。 海尔将员工的管理摆在第一位，根据实际情况制定管理 规章制度，注重以绩效为基础的激励机制，使其各尽其能， 各司其，化压力为动力，在自己不断进步的同时推动企业的 进步。此外，树立“用户永远是对的” 的服务理念，做到“零 距离’服务，在家电行业竞争激烈的环境中，以优质的服务 取胜，这正是其优质企业文化的体现。 3、文化控制建设 海尔文化高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个 人的人生观，是一个企业的凝聚剂： 核心：创新 创新是被全体海尔员工认同的价值观。为了创造有价值 的订单，海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向、 以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标， 最终使其走向世界。 文化固本 二十几年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高 科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理 念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分 支机构和实业经营部门的经营管理中。具体体现在企业经营 策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目 标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的 奖惩制度、环境建设等。 4、 重视并购重组后的文化建设，促进文化融合 海尔通过吃“休克鱼”来实现其多元化发展战略。从 20 世纪90年代初开始，海尔先后兼并了 18家企业，其中有14 家被兼并企业的亏损总额达到 5.5亿元，但最终扭亏为盈， 盘活的资产增至14.2亿元。 通过并购进行扩张不乏失败的案例，其很重要的一个因 素便是企业文化未能很好的融合。每个公司在其发展的过程 中形成了独特的企业文化，在企业整合的过程中如果发生互 斥，便不会产生一加一大于二的效应。海尔首先将其自身的 企业文化打好扎实的基础，然后进彳了输出扩张，注重并购后 双方文化的融合，最终实现盈利。 5、 公司及战略层面的风险考虽及业务风险的接受程度 风险偏好反映了公司对于风险的态度，影响企业的文化 和经营风格，进而影响管理者的决策。 海尔的经营特点可以看作是略带保守型的企业文化，以 适应高不确定性的市场环境。但这不是否认创新，而是在创 新中不行险着，诠释了海尔经营商偏稳和相对于其行业地位 低调的特点。当其它家电企业抓生产促销售时，海尔砸冰箱 提出质虽口号；在其它家电企业大力发展网络渠道时，海尔 建立了遍布全国的服务体系，以服务抓住消费者；在某些家 电企业试图行业垄断时，海尔选择多元化的道路，降低企业 经营风险；在海尔向海外发展时，选择走欧美自创品牌难路 而非发展中国家或加工制造这些易路。 低风险的运行文化，使海尔能够对决策结果和市场环境