地铁车站项目成本控制.范文分享.docVIP

浅析地铁车站项目成本控制 摘 要：地铁施工技术复杂，风险较大，受影响因素众多，成本控制必须采取各种手段并行贯穿整个施工 管理的全过程。 不断提高项目成本管理水平， 采取有效的项目成本管理手段， 对于施工企业的生存与发展， 极其重要。 关键词： 工程项目；成本控制；过程 1 概述 地铁市场的蓬勃发展，各施工企业对地铁市场的竞争日趋激烈。同时，近年来伴随着全民质量、安全意识和建设单位对工程质量、安全文明施工要求逐渐提高，使项目成本管理已成为决定施工企业是否在市场竞争中站住脚，能否长期向前发展的关键因素。 施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。成本管理就是要通过有效地计划、组织、控制和协调等工作，实现设定的成本控制目标，降低成本费用，实现企业利润的最大化，为企业取得良好的经济效益。项目成本管理贯穿于整个项目的施工过程，是一个动态的管理过程。以下本人结合天津站交通枢纽工程轨道换乘中心（ 49-60 轴）车站施工，谈一下对成本管理的认识。 2 工程概况 天津站交通枢纽工程轨道换乘中心（ 49-60 轴）工程位于后广场东侧既有新兆路地下，主体为轨道换 乘中心工程地铁 2 号线天津站站后渡线段及地铁 2 号线大里程盾构井，长约 80m ，宽 15.3 ～20.5m 。主体 结构为地下四层矩形钢筋混凝土框架结构，基坑渡线段深约 24.8 米，端头井段基坑深 26.3 米，顶板覆土 2.3 米，地下负一、二层采用明挖法顺作法施工，开挖深度约为 12.5m ，地下负三、四层采用盖挖逆作法 施工。 3 车站施工项目成本管理措施 3.1 根据施工图纸核算工程数量 以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划。目前地铁工程施工招标为清单项目招标，合同工程量 中的钢筋数量、 混凝土数量均存在不同程度的差别，最终导致合同工程量与结算工程量出入较大。 中标后， 项目部需尽快组织技术人员、计划合约人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、人机配置、技术施工方案、进度计划等，以此确定项目管理费用成本和清单项目基价，与量结合后编制出项目的施工成本计划，并以此成本计划作为项目成本控制目标基线。 因为本工程涉及到的主体结构地下负一、二层采用明挖法顺作法施工，开挖深度约为 12.5m ，地下负 三、四层采用盖挖逆作法施工。施工工序比较多，并且涉及到地铁车站施工中不同的施工工艺，导致工程量的计算、措施费的测定等均有不同的不确定性。 3.2 项目成本分解细化，重点关注成本风险系数大的分部分项工程 车站施工中风险因素大的分部分项工程主要有：基坑开挖、基坑降水、管线切改、周边建筑物保护等。根据项目施工成本计划的组成结构对工程成本进行详细分解，对此部分工程项目部需做到心中有底，设置 风险警戒线，并据工地情况上浮或下调，做到科学、公正。 3.3 制定成本管理办法，实行工程项目成本责任制 为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办法。成本管理办法应包括以下内容： 责任成本管理办法、 分包工程验工计价管理办法、 劳务用工管理办法等。 做到分包队伍验工计价依据充分，有章可查，杜绝计价中随意性事发生，验工计价时工作量由现场技术人员、施工人员、合同计量人员共同参与确定，并由技术人员出具工程量确认单经部门负责人复核后，由合同计量人员出具验工计价单，再由 技术负责人及各部门负责人复核签字，最后项目经理签字，党工委书记会签工作后完成结算。项目经理是工程成本控制第一责任人，项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目技术为副组长的成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和各部门负责人签订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。 3.4 将成本管理遍普及到项目管理的每个过程 3.4.1 加强对劳务队伍的管理 一是严把劳务队伍进场关，进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信用程度等，然后对劳务队伍 中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求