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（品牌管理）品牌战略管理 建立品牌聚焦型组织 品牌战略管理--建立品牌聚焦型组织 靠近我 品牌聚焦型组织是穿越集团品牌战略雷区的第五站，前四 我们完成了品牌战略的规划，从这壹站开始我们进入品牌战 略的实施。从实效的角度而言，壹百个完美的规划仍比不上 壹次到位的执行，然而本土企业和跨国公司最大的差距也就 于于执行，激动人心的方案被疲软无力的执行弄得惨不忍睹 早已司空见惯。所以，壹切从执行开始，执行从组织开始！ 壹、组织和品牌战略管理 品牌战略实施实际上是壹系列配置资源的过程，然而资源的 配置是于组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到 战略实施的成败。壹个好的组织不仅能够完成艰巨的战略任 务，甚至能够通过出色的执行产生意料不到的效果从而超过 我们的预期，而壹个差的组织不仅使得目标大打折扣，甚至 仍会因为莫名其妙的原因自己打垮自己 很长壹段时间以来人们认为组织结构和品牌战略无关，他们 深信任何组织均有可能执行完美的品牌战略，他们且不相信 传统的公司结构对品牌发展是不合时宜的，这种谬传使得壹 家家企业站起来宣称自己要建立品牌导向，然后又壹家家死 得不明不白。 今天的问题已经不是无休无止地怀疑结构是否必须追随战略， 而是如何建立品牌聚焦型组织，这是壹场变革，这不仅意味 着要于组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它 的部门均能够建立品牌导向，也就是 “公司品牌化” 。 二、建立强有力的品牌管理部门 基于品牌战略管理分为集团和 SBU 俩大层面，所以品牌管理 部门也会相应地做同样的区分。 1 、集团品牌管理部门 正如前面所讲的 “集团品牌战略管理是壹片难以穿越的雷 区” ，那些拥有多元化品牌的集团企业发现自己于品牌管理 部门的设置上处于尴尬的境地，如果介入下属品牌的日常管 理，这必然会和下属品牌的品牌管理部门互相冲突；如果不 介入的话，又面临无品牌可管的形同虚设，所以集团层次设 不设品牌管理部门壹直是壹个有争议的问题。 然而这壹争议能够休矣！传统的品牌管理仅着眼于具体品牌 的管理，所以集团层次的管理部门自然可设可不设；可是品 牌战略管理认为除了具体品牌需要管理之外，品牌组合也需 要管理，而这正是集团品牌管理部门的职责所于。正是基于 这样的考虑，越来越多的集团企业开始坚定地认为设立集团 品牌管理部门是大有必要的，像GE 、惠普、3M 等均设立了直 属于最高决策层的 “品牌管理委员会” ，于中国润迅通信集 团也设有类似的 “不再隶属于市场营销部门而直属总裁的企 业品牌推广部” 。 集团品牌管理部门有三大主要职责：对品牌组合的管理、对 集团公司品牌的管理和对SBU 品牌的管控。 1 、品牌组合管理 1.1 确定品牌组合的使命 1.2 确定品牌组合的范围 1.3 确定品牌组合的成长方向 1.4 确定品牌组合的协同效应 1.5 建立品牌管理的组织架构 1.6 建立品牌驱动的业务流程 1.7 建立品牌导向的业绩管理 2 、公司品牌管理 2.1 公司形象系统（CIS ）的管理 2.2 确定公司品牌和下属品牌之间的关系 2.3 对公司品牌进行战略性分析 2.4 创建公司品牌的识别体系 2.5 公司品牌的推广、提升和巩固 3 、SBU 品牌的管控 3.1 管控SBU 品牌的核心识别 3.2 管控SBU 品牌的战略性传播 3.3 对 SBU 品牌的资产评估 2 、SBU 品牌管理部门 由于传统品牌管理就是SBU 品牌管理，所以人们对 SBU 品牌 管理部门且不陌生。 2.1 三种类型的 SBU 品牌管理部门 基于宝洁强大示范效应的影响，很多人认为 SBU 品牌管理部 门就是品牌经理制（又称产品经理制），其实不然，SBU 品 牌管理部门且不是只有这壹种形式，而是具有三种形式： 1 、品牌领袖制 这种体制认为品牌管理和保护必须基于高层管理者的高度重 视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品 牌领袖，是品牌的主要倡导者。以雀巢为例，其营养 SBU 的 副总裁就是 Carnation 的品牌领袖，速溶咖啡SBU 的副总裁 就是 Nescafe 的品牌领袖 2 、跨部门品牌管理小组制 这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同 的利益关联群体派出代表成立壹个品牌管理小组，以免品牌 管理的行为受到阻挠。这种体制的好处于于能够协调壹致， 因为品牌经理往往无法对有很大自主权的部门发号施令,从 而被挤于决策层外致使品牌管理踏空 3 、品牌经理制 这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命壹 名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调 由于品牌经理制是