我国民用航空主制造商-供应商管理模式的探索和思考2011-03-25.docx

主制造商-供应商管理模式的探索和思考 基于我国民用支线飞机 ARJ21项目的实例研究 引言 为加快我国民用航空工业的发展，通过民用航空产业促进我国工业体系的优 化和能力提升，在国产新支线项目（ARJ21取得重大阶段性胜利的基础上，2008 年5月11日国务院调集多项资源，组建成立了中国商用飞机有限公司，统筹新 支线项目和大型客机项目的发展。 中国商飞公司组建成立后，采用了 “政府机构 +集团公司”的组织模式（中国商飞公司组织架构图如下），沿用了新支线项目上 采用的风险合作商业模式，加强了主制造商一供应商管理模式下主制造商的各项 条件能力建设投入，增强了项目推进和民用航空工业发展的能力与后劲。 中国商 飞公司的成立，为我国民用航空工业的发展带来了急需和紧缺的各种资源， 注入 了新的发展动力。 中国商飞公司的成立为我国民用航空工业和基础工业的发展带来了历史性 的机遇，但是在我国基础工业较为薄弱， 技术储备、管理探索不足的情况下，为 早日突破尖端技术壁垒，实现我国民用航空工业跨越式发展。 大型客机项目研制 工作与新支线项目研制工作采用了并行推进、高度交叉的并行工程发展方式。为 避免重蹈历史的覆辙，如何立足我国民用航空工业国情， 完成商业模式创新和管 理模式创新，早日实现大型客机项目和新支线项目研制成功、 市场成功和商业成 功。是每一位管理者都值得审视、思考和探索的课题。 一、背景介绍 民用航空工业产品产业链和价值链介绍 按照产品的生命周期划分，民用航空工业产品的产业链可以分为市场研究、 总体设计、部件研制（系统件、结构件、标准件）、试验试飞和取证交付，以及 客户服务（含改进改型）几个阶段。其中部件级产品包括动力系统 （发动机及辅 助产品）、航空电子系统、飞行控制系统等，部件级系统主要指飞机机体（机头、 机身、尾段），标准件指各类经适航验证的专用配件，包括铆钉、插销等。 航空工业的产品因其产品技术、 管理复杂程度高，资金投入量大、研制周期 长、成本回收周期长等特点，作为产品设计、研制、集成和销售的发起方和组织 方（即主制造商），从专业化分工、降低风险、压缩成本、提升资本盈利率的角 度考虑，为使产品能够在较短的时间内， 更具经济性的交付给客户（航空公司）， 主制造商采用集中自身主要资源从事最具技术核心和价值核心的市场研究、 总体 设计、总装集成和客户服务环节，将技术难度和价值含量相对较低的部件级（系 统件、结构件、标准件）工作包以招投标的形式在全球范围内选取具备一流技术、 管理能力的航空产品供应商完成相关产品的研制生产工作。这样的专业化分工不 仅可以使主制造商和供应商分别专注于从事各自最具竞争优势的环节， 不断改进 技术、管理水平，而且可以最大限度地实现有限资源的合理、 高效配置，使主制 造商和供应商共担风险，共享收益。 民用航空工业的商业模式和管理模式 与转包生产和采购商用现货这两种传统商业合作模式不同的是， 民用航空产 业基本都采用风险合作的模式。即从主制造商开始定义、描绘产品的初始阶段开 始，经过招投标选定的供应商就开始组建项目团队、 筹集资金、投入设备全程参 与产品的各个研制阶段和环节， 分解工作、分担风险，实行产品的全过程和全生 命周期管理。最终，按照期初合同约定，从产品的销售和客户服务环节按比例提 取各自的商业回报。（产品生命周期过程和供应商参与情况如下图所示） “主制造商-供应商”管理模式是民用航空产业当前管理水平和技术条件下 能够采纳和选取的最优管理模式，并经过以波音公司和空客公司的实践探索。在 这一模式下，主制造商除了要集中资源完成分属自身的工作分工外， 还要集中力 量从项目的顶层管理角度出发， 按照项目的时间节点、任务节点，组织、协调和 管理所有供应商按照项目总体目标和阶段性节点目标，完成各自产品的设计定 型、试验验证、生产交付和客户服务工作，并配合主制造商和其他与其有工作接 口的供应商完成产品的综合试验验证、技术集成和成本控制等工作。总体上讲， 主制造商一供应商管理模式是将主制造商和众多供应商的资源统筹起来， 从项目 的顶层目标出发，以全局掌控者的姿态，按照不同工作要求、技术特点对资源进 行统一配置，实行产品全生命周期管理。 二、问题的提出：“主制造商-供应商”管理模式的实践和探索 和过去型号研制过程中所采用的“一厂一所”这种“你生产我配套”的主机 配套模式不同的是，新支线项目在立项一开始就打破了这一传统研制模式， 转而 采纳了更具活力、更能有效配置资源的主制造商一供应商模式，并采用全球范围 内招投标的形式选定了 19家国外主要系统件供应商和 3家国内主要机体件供应 商。 在新支线项目近十年的研制历程中，我们思考总结出了主制造商一供应商模 式管理的几大特点。重（供应链承担工作份额比重大），多（供应商数量庞大）， 长