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战略成本管理——毛教授 一、现代企业财务管理观 （一） cfo 思考问题的角度 1、 从全球角度看问题 2、 从跨国公司寻答案 3、 从新的视角看问题 （二）信息代码背后的业务与财务对接 中国人民银行利用 会计科目监管，遇到商业银行阻力； 香港银行—— 27 位代码表——大量信息背后可以将企业需 要的各种即时性信息调出，例如教授、性别、爱好等信息， 揭示出管理会计与财务会计的区别 （三）总会计师角色转变 1、 与业务的整合——商业模式、盈利能力、业务风险、成 本管理 2、 战略——一切都围绕公司战略组织各项活动，战略支撑 3、 资金——风险、效率、融资、投资、流动性、安全 4、 价值管理——利用财务工具推动战略，实现公司价值。 从会计到金融，从关注历史信息到基于长期面向未来的金融 定价 5、 成本管理——新的成本管理理念，与经济发展密切相关 6、 流程与系统 （四）课程逻辑体系 1、战略形成——绩效评估——价值链与作业——成本管理 及系统 2、战略落地的基准——绩效体系——平衡计分卡 3、如何评估在任校长——引入最熟悉的案例供讨论 ——大学定位、评价标准、谁来评价 ——结果评估、过程评估、长期评估、短期评估 ——谁是评价者 ——耶鲁大学校长：对在任 可持续发展的贡献度——历史指标很难评价，历史反映过去 企业也是这样——未来评价 马拉松与学习 影响盈利能力的主要战略因素 企业可持续发展取决于市场定位、公司战略与核心能力基于财务业绩的评价指标缺陷——结果导向的评价指标——毛泽东与蒋介石 有形资产与无形资产比重的变换，导致绩效考核体系的变化 沟通漏斗——余世维 ——所想的 100% 、说出来 80%、听进去 60%、听得懂 40%、执行 20%、三个月后 5% 将战略转为行动 预习——上课——作业——成绩 找到问题——针对问题设置指标 BSC 不一定按照四个方面考核 A15 C20 P 市场需求 28 B25 A30 C20 P 市场需求 28 B25 A30 C30 P 市场需求 28 B25 A30 C30 P 市场需求 28 B30 A15 C20 P 市场需求 35 B25 20 世纪初期 卖方市场 大批量、标准化、规模经济效 应 70 年代 买方市场 顾客关注：性能价格质量 90 年代 买方市场 个性化、利基市场 成本管理阶段——料工费——变动成本 成本管理新阶段——固定成本、研发、营销 知识经济阶段，企业管理的重点变了，踩对时代的节拍，竞争优势在于企业与顾客的距离 业绩评价的改进——创新经济时代 会计核算 资金管理 产品还是平台 以不变应万变——抗拒变化的落伍者 以变应变——被动的追随者 以变带变——主动的领导者 无形资产：客户关系、新产品和服务、员工积极性、信息技术数据库和信息系统、品牌 成本结构变化 年代前，产品成本为主，固定成本小 刚性成本的出现——经营风险加大——资金管理的提高 市场——成本——效率 市场思路：战略定位和竞争优势 可口可乐——百事可乐——水（从顾客角度出发，构筑公司 发展战略） ——挖金子 丰田汽车——本田汽车（ 4S——卖车、服务、配件） （对标企业） 生产型经济——知识经济与创新经济 旅游景点不断涨价（提高利润的思路） 核心竞争力——全聚德烤鸭（可乐：鸭子——水：酒水） 杭州、朱家角的门票 卖香与请香（南普陀） 电影门票与循环往复挣钱 哈里波特——玩具（扫把、黑披风） 、中国足球和篮球 盈利能力分析 业务结构，财务指标，用户、股价、市值与中国联通相比 每天 350 亿的资金、美国发债去年 2 次、 VIE ——税收、内 部结转价格（公司治理结构和上市框架） 微信——互联网企业 不是 IT 企业，不是电子商务， BTC ，BTB ，——银行（跟银行）看上去与银行无关，但是银行的竞争对手 百度 免费的可乐，带来巨大的水 省级官员去淘宝参观 不在于现有财务业绩，而在于商业模式和竞争力——金融的力量 厦门中专生——游戏修理机器——卖点卡——骂游戏问题 ——加拿大留学生——编程——厦门公务员—— 9000 万利 润 Lanamp;Spar Bank 消费贷款、发债 成本节约、综合银行、消费贷款、 人员素质的风险、资金来源的风险、业务流程、经营环境、风险管理、业绩评价、培训管理 嘉兴杀猪的会计核算—— 1、锯子和人工 2、猪肉的肥瘦做什 么 老板常犯的错误 战略上贪婪——有限资源做太多事情 客户不作挑选——忘记自己最应该珍惜的人 模式上同质——竞争对手做什么，自己也做什么组织上混乱——不让员工清楚的指导自己做什么 数据库的竞争——决策的基础 快速成长：跨地区、跨行业、多产品——背后的风险快速累计——资产规模翻倍、盈利翻倍、收入翻倍识别风险的能力： 控制风险的能力 企业家：有钱的时候犯错 做大