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项目管理 软件项目管理 第 14 章 软件项目管理 “项目”如今普遍存在于我们的工作和生活之中，并对我们的工作和生活产生着重要的 影响。美国著名学者罗伯特.J.格雷厄姆曾说过： “因为项目是适应环境变化的普遍方式 故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平。”由于社会环境变化是绝对的，而当 今社会唯一不变的就是变化，因此，一个组织要想存在和发展，就必须适应环境的变化，就 必须开展项目。 美国的项目管理权威机构——项目管理协会（Project Management Institute, PMI） PMI 认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的暂时性势力。 在经历了软件危机和大量的软件项目失败以后，人们发现正是一系列管理问题和技术问 题导致了上述问题，终其原因，其一致原因可能就是：项目管理太弱。软件项目管理是指软 件生存周期中软件管理者所进行的一系列活动，其目的是在一定的时间和预设范围内，有效 地利用人力、资源、技术和工具，使软件系统或软件产品按原定计划和质量要求如期完成。 14.1 软件项目管理概述 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论的方法对项目及其资源进行 计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。其基本内容为 1 ）项 目定义 2 ）项目计划 3 ）项目执行 4）项目控制 5 ）项目结束。将软件进行项目 管理也需采用上述 5 个方面的内容进行管理，由于软件项目的特殊性，将项目管理技术用于 软件项目管理上，其有效的项目管理集中于四个 P 上：人员（people）、产品（product）、 过程（process）和项目（project）。 14.1.1 人员 Bill Curtis 曾说过：“不同的人员在完成程序设计任务的能力上存在巨大的可变性。” 培养有创造力的、技术水平高的软件人员是从 20 世纪 60 年代起就开始讨论的话题。而在人 员管理上达到较高成熟度的组织更有可能实现有效的软件工程实践，为此 CMU 软件工程研 究所专门开发了一个人员管理能力成熟度模型（PM—CMM），旨在“通过帮助吸引、培养、鼓 励、部署和留住改善其软件开发能力所需的人才增强软件组织承担日益复杂的应用的能力。” 人员管理成熟度模型为软件人员定义了以下的关键实践区域：招募、选择、业绩管理、 培训、报酬、职业发展、组织和工作设计以及团队精神/企业文化培养。在人员管理上达到 较高成熟度的组织更有可能实现有效的软件工程实践。 14.1.1.1 项目参与者 参与软件过程（及每一个软件项目）的人员可以分为以下五类： 1）高级管理者。负责定义业务问题，这些问题往往对项目产生很大影响。 2）项目（技术）管理者。必须计划、激励、组织和控制软件开发人员。 3）开发人员。负责开发一个产品或应用所需的专门技术。 4）客户。 负责说明待开发软件的需求的人以及其他风险承担者。 5）最终用户。一旦软件发布成为产品，最终用户是直接与软件进行交互的人。 每一个软件项目都有上述的人员参与。为了达到高效，项目组的组织必须最大限度地发 挥每个人的技术和能力。这是项目组负责人（项目经理）的任务。 14.1.1.2 项目组负责人（项目经理） 项目管理是集中于人的活动，软件项目组负责人（项目经理）除对其技术要求以外，更 多地应具备管理人员应有的技能。 项目经理的任务就是要对项目进行全面的管理，具体表现在对项目目标要有一个全局的 观点，并制定计划，报告项目进展，控制反馈，组建团队，在不确定环境下对不确定问题进 行决策，在必要的时候进行谈判及解决冲突。 项目经理的责任表现的三个方面： 1）对组织（企业）应承担的责任 ·保证项目目标与组织（企业）的经营目标一致 ·对组织分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件所得资源能够被充分 有效地利用 ·与组织（企业）高层进行及时有效的沟通，及时汇报项目的进展状况，成本、时间等 资源的花费，项目实施可能的结果，以及对将来可能发生的问题的预测。 2）对项目应承担的责任 ·对项目成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内 达到预期结果。 ·保证项目的整体性，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目预期目标为最终目的 由于项目在实施过程中存在各种各样的