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职位（岗位）评估的意义和应用 在企业十中，管理者常常遇到这样的困惑：不同职位的人员都说自己职位重要.究竞如何区分其对企业的重要性哪？同一职务 级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？企业的符种福利待遇同职务级别挂钩合理吗？ 这些问題可以解决吗？答案是有?因为这些困惑已经通过管理专家的研究和企业的实践的不断努力很好的解决了。这种解 决的方法就是职位（岗位）评估.所谓职位评估就是衡虽:一个组织中不同职位之间相对价值.并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程.简单说就是通过一种评估方法把这些职位放入恰、”1的级别或层次的过程。打个比方，就是用 一把统一的尺子來衡虽各个职位的相对价值.看你的价值到底有多大。 职位评估它并不是什么新鲜的概念.早在上世纪70. 80年代，职位评估风靡欧黄?成为内部人力资源管理的基础工具。 调研结果表明.十时芙国有70%以上的企业使用职位评估系统來帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。职位评估匚具 经过不断完善和开发，其操作性和科学性大大増加?并且适合全球性.不仅适应美国的企业.而且适应欧洲和亚洲国家的企业 使用。在职位评估工具中.最具代表性的就是海氏（Hay）职位评估系统和羌世（Mercer）的国际职位评估系统（IPE, Inte rnational Position Evaluation）.它们都是通过选取不同的评估因素，并分配不同的权重对职位进行打分,来确定各个职 位在企业中的相对价值。 木文主婆就是探讨职位评估在人力资源管理中的有若重耍帝义： 第一、可以明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别。 在没有进行职位评估的企业中.企业是用职务等级來代替职位等级的.但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级 的差别.而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位來说是非常不合理的。比如，某公司的一个痈级技丄对公司的生 产制造贡献非常大.具有独特的技术能力.从对公司的穴献的角度讲?他的贡献不亚于一个部门经理.按理他所宇受的福利待 遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替职位等级的企业.岗级技匚是比部门经理低几个等 级的?待遇自然相差甚远，而通过职位评估就可以很好地解决这个问题，比如某企业的职位评估结果如下（图1） ?在该企业 中.研发工程师的职位价值等同于客户服务主管，都是48级c而不是简单的定义为所有主管的貳献价值都要比普通职位尚。 这样做也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚的文化。  图1某企业职位评估矩阵图 第二、可以确定职位的相对价值 人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节.第一个环节是介值创造，它强调的是创造要素的吸 纳与开发.即明确企业价值的创造者是谁.我们是如何來为客户创适价值的。第二个环节是价值评价它强调的是要建立科 学的价值评价考核休系，即评价这些价值创造活动的大小C第三个环节是价值分配?它强调的是根据对企业价值创造贡献的 大小來分配价值。这就是昴木质和朴素的人力资源管理的核心，即创造价值大的分配的也要多，只有解决好这个问题，才能不 断牵引公司整休的价值持续増加O 动尢机制 1 血链 iiMl 倉腫 |[ 1 ■ ■ 5 — ms分配 图2人力资源价值链 第二个环节价值评价可以说是连接第一个环节和第三个环节的桥梁.是非常垂要的一个环节。在这个环节中，人力资源 管理目前采用三种主婆的方式來进行评价.由职位木身貳献的价值即不考虑任职者的彩响.仅仅是该职位正常产出情况下对企 业贡献的价值.我们通过职位评估來解决：而对于企业中同一个职位的不同任职者因为人员能力和创造的绩效的不同所创造的 不同价值我们通过任职资格管理体系和绩效体系來进行评价。在这三种评价中?由于职位体系作为人力资源管理的基础.所以 对职位价值的评价是昴基木的评价方法，通过职位评估使大家对各种不同职位在公司中的相对贡献价值有r清晰的认识。可以 说，只有做好了职位评估，才有价值分配的基础。 第三、作为薪酬公平的基础 薪酬公平主要有内部公平和外部公平两种。内部公平是指公司内部不同员丄的薪酬比较?即职位价值和员工能力相似的薪 酬应该处于基木同一级别上.不能差距过大.如果差距过大就会产生明显的不公平，不利于激励员工。可以说解决薪酬公平的 前提是要清楚地知道哪些职位是处于相同级别，哪些级别不同，这样才谈得上比较，婆不然薪酬的比较是没有实质意义的。比 如职位等级40级员匸的薪酬中位值（该级员匸所有薪酬数据的中位值）肯定应该比职位等级50级员1：的薪酬中位值低，如 果目前企业50级员匸的薪酬中位值比40级员工的薪酬中位值还要低.就是明显的内部不公平C比如图3中第一个薪酬曲 线图表示其内部的薪酬就存在了明显的内部不公平.有些职位等级高的薪酬中位值要比职位等级