(KPI绩效考核)华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系.pdfVIP

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值 评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指 标。” ——摘自《管理要点》 刊号 :第 80 期 标题 :各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标 (KPI)体系 (草案 ) ”进 行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理 解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值 评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长 扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的 良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。 (1) 强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产 品的稳定和优化； (2) 强调了成本控制， 会不会忽视质量； (3) 强调了人均新产品毛利的增长， 会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长； (4)如果市场部 不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1) 新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的 责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够 包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防 止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增 长的研发系统运行机制。 (2) 以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开 发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标， 但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发 系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3) 为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率 提高率”指标，更换为“用 服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、 用服的一体化。 (4) 研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成 也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部 门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的“准 时” ( 是否该用“及时” ) 进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产系统 提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料 采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全 面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意 味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责 任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情 况下，物料采购计划是不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们 应当是在“及时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计 划性的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多，供 货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品的增长点， 二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的增长外，