要培养右脑型领导力.pdfVIP

要 培 养 右 脑 型 领 导 力 大脑的左右部分承担着不同的思维功能，左脑偏重于语言、概念、分析、逻辑推理等功能，右脑则偏 重于直觉、想象、综合等功能。正如我们会更多地使用左手或右手一样，我们在思考问题时，也会更 多地使用左脑或右脑。 这一区别导致人们在思维模式上产生了重大的差异， 那些更多地使用左脑的人 长于逻辑型思维，而更多地使用右脑的人长于直觉型思维（形象思维）。 由于这种差异决定了人们不同的思维模式， 进而影响着人们采取什么样的行为处理日常事务， 因 此其在商业领域中的影响不容小视。 一个事实是， 由于商业管理工作更多的是基于对数据和信息的分 析作出决策， 那些从事这项工作的人大多是左脑型思维者。 要想在企业经理人中找到一位长于形象思 维的右脑型人才，并不容易。在商业组织中，左脑型人才和右脑型人才在数量对比和职责分配上处于 一种不对称的状态是普遍的事实。 对于企业而言， 更多地让偏重左脑思维的人来主宰自己的命运并不完全是好事。 决定商业成败的， 并非只是数据和逻辑。比如说，企业的营销决策就需要直觉和想象，过于依赖逻辑推理可能会走向迷 途。事实上，商业史上一些带来了巨大成功的创新，其可行性最初是难以用逻辑进行推理和判断的。 不管偏重左脑思维的管理者是否愿意承认，一味地依赖数据和逻辑，有时会导致决策错误。而要想避 免这样的错误，企业需要在领导力的配置上寻求左脑型和右脑型的平衡。 掀掉 “董事会里的丝绒幕帘 ” 如果你是某个企业的 CEO ，那么你很有可能是一位左脑思维者。通常你会依据事实、图表、市 场数据和消费者调查进行决策。企业董事会的成员多半也是如此。在企业董事会里，右脑思维者相对 较少。现在，典型的公司董事会季度会议通常是这样的：董事长准备了议事日程，列出多个需要讨论 的问题，一个一个地讨论，直到最后一项讨论完毕，会议也就结束了。这是典型的左脑思维者解决问 题的方式 —— 通过系统地罗列各种可能来寻求答案。 “大多数董事会里的 战争‘ ’都发生在具有同一目的但思维方式迥异的两方之间。 ”营销战略专家艾。 里斯说， “全美国的公司董事会都好像垂着一块厚厚的丝绒幕帘，将其中的营销派和管理派完全分隔 开来了。 ”里斯所说的迥异的思维方式，即管理派与营销派的不同，实际上就是左脑型与右脑型思维 的区别。 里斯认为，在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。左脑型 的管理者对那些右脑思维者提出的营销概念既无热情，又难以理解。这两者交锋的结果，通常是管理 者以缺乏事实依据和逻辑为由将一些绝佳的营销创意抛在一边，转而采取一些看似逻辑严谨的行动。 但后来的事实却证明，管理者心中的逻辑通常与客户的逻辑相去甚远。 要想让董事会里的丝绒幕帘消失，作为强势方的左脑型管理派应该对右脑型同仁给予更多的理 解，让右脑型营销派在公司权力结构中获得应有的尊重。而在一些学者看来，让右脑型人才在商业组 织中拥有更大的话语权，不仅仅是为了平息董事会里的争吵，更是这个时代商业发展的必然趋势。加 拿大多伦多大学 Rotman 管理学院院长罗杰。马汀（ RogerMartin ）是 “设计经济 ”的倡导者。他认为， 要想在全球化的激烈竞争中胜出，企业必须向客户提供 “优雅、精致的产品和服务 ”。这一趋势将导致 “设计经济 ”（一种右脑思维将在其中扮演更重要角色的经济）成为 “信息经济 ”的后继者。这种转变对 于每一个企业领导者和经理人都有着深远的意义。 商业经理人不仅仅要更好地理解设计师， 更要变成 “设计师 ”。也就是说，管理者应该像一名设计师那样去思考，将设计师的思维方式应用于商业问题的 解决，在艺术与科学、直觉与逻辑之间形成一种有效的平衡，创造出丰硕的成果。 CEO 的设计思维 要想让右脑思维在商业决策中发挥更大的作用，有一些可以尝试的方法。例如，让习惯了左脑思 维的经理人有意地培养自己