常温商品的价值再造.docxVIP

笔者在〈〈等死不如找死”》一文中（参见〈〈店长》 2010年6月刊P45-P46）,探讨 了等死不如找死”理念在日配品管理中的运用。该理念目的在于提醒经营者要承担更 大的社会责任，通过积极的销售策略，让商品实现应有的价值，使经营运作更加和谐、 有序。 那如何通过等死不如找死”的策略实现常温商品的价值再造呢？ 常温商品与日配品最大的区别在于保质期， 常温商品的保质期一般在 7天以上（这 里的常温商品主要指食品、副食类商品，有贩售期限的商品）。但不管保质期时间长 短，在 等死不如找死”策略的运作上并没有区别，就是想方设法把货架上的商品卖掉， 实现商品的转移与价值的实现。 例如一个500平米的便利超市，常温商品按照 3000个品项来算，要知道哪个商品 临期并确保其不过期，还要确保其能销售出去，在作业面并不是容易的事情，考验的 是门店的有效管理和负责人执行的彻底性。如果管理到位，既可以避免社会资源浪费， 又可确保门店经营获利；否则，商品面临过期而造成报废，将直接影响门店利润的贡 献率。 当商品过了销售黄金区间、没有机会销售，成为临期品、逼临期品时，如何快速 地将商品转移到顾客手中？这需要管理者建立一套有效的规则来支持商品 找死”，避 免资源浪费。 先进先出：商品流转中不要造成商品的临期。 这个原则一直是商品管理与贩售的基本原则，而其真正的目的就是品质管理，确 保在架销售商品不出现过期，让每个商品都能获得最佳出路，实现预期收益。 在货架陈列上，最简单的方法是通过 将先进商品靠前陈列以先被顾客拿走 ”为基 本的诉求点。作为零售业的专业人士，在购买任何商品时，都会将手伸向货架台面后 侧拿商品，那些商品的鲜度是比较高的。 但是，现今商品的保质期其实并没有标示的那么长，商品在架销售的黄金时间其 实只有几天。所以，先进先出已经不是简单地把先进的商品摆在前面，而是要为先进 的商品找到能够提升其附加价值的因素，比如通过适量增加排面、磁点陈列等活性化 沟通载体来吸引顾客眼球，在最短的时间里把商品销售出去。 当今顾客把商品新鲜度看得非常重要，临期三分之一就会影响销售，跨年商品更 会影响顾客对鲜度感觉的判断。比如生产日期在 2009年12月份的商品，保质期 12个 月，但在2010年2月，顾客购买时就会感觉这是上一年的商品，不新鲜。 确定类别负责人：架构一个有心让商品找死的团队。 人是门店经营的灵魂，要想让各类别商品的管理到位，人员管理必须先到位。我 们可以通过确定类别负责人来实现类别商品的管理，包括订货、陈列、补货、品质查 核、顾客服务等。通过精准订货确保商品不缺货、通过查核确保商品不过期、通过优 质的顾客服务来提升商品的附加价值、通过单品管理熟悉掌握货架商品贡献度的差异 性 类别负责人有责任对贡献度低的单品提出合理化应对建议，实现快速销售。 在经营过程中，可以为类别负责人设定负责类别的销售目标，配合相应的考核机 制来实现类别负责人担当功能的实现，从而让门店经营管理有目标、事务有人管、责 任明确、细节到位。 实行班次管理与交接查核，落实基本管理。 因门店上班时间较长，通常对一线工作人员实行班次管理、班次负责制，当班人 员承担本班次全部责任，依据工作职责完成预期目标与作业品质。 落实班次交接制度。上班次负责人和下班次负责人交接时，要做到基本管理面到 位，将最好的品质交接给接班人员，让接班人员很快进入工作状态并为顾客服务；下 班次人员要查核上班次的作业品质是否符合约定标准，并有权要求上班次人员对未到 位部分补强或不交接。班次之间一旦交接完成，当班人员要对本班次品质负全责。通 过这样的良性运作与班次服务品质的建立，使门店基本管理面实现零差异。 完善督导查核机制：没有督导就没有最后的品质， 督导是确保落实 等死不如找死” 积极销售策略的关键。 门店经理要时刻查核门店负责人的执行品质，门店上级主管要督导店经理落实门 店经营管理品质，从监管体系上形成管理聚焦与经营的重点。 品质是生命，在管理体系上架构有效的督导机制，是确保连锁超市落实基本功、 确保企业永续发展的关键。比如有的企业设定门店经营与管理查核员，进行阶段性的 稽核或盘点，甚至通过 神秘顾客”来查核门店经营品质的落实情况，这样就能使门店 对经营品质引起足够的重视，塑造一片责任的天空。 积极的销售策略：最大化地实现货架商品向顾客手中的转移。 门店合理订货或者依据台帐订货，要实现 订=销”这最基本的积极销售企图心，努 力让在架商品在最短的时间里实现商品价值的转移。 在架商品经营最直接的表现就是毛利额，如果是有效的销售，就不会有折扣、绑 赠及报废的发生。门店经营的真正价值就是极大化地产生毛利额，实现商品价值，积 极的面销策略就是把握每个商品销售的最佳黄金时间点，实现 100%目标的 赢”，所以 要把类别销售负责人员