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如何打造企业自己的培训课程体系 作为一名讲师，经常会被学员要求复制课程资料 ,甚至有些学员还会详细地询问课上所讲的 案例有没有具体的文字资料， 说回去后好为员工做培训。 无独有偶 ,有一次 , 一位谢老板给我 留下深刻印象， 在分享学习资料的时候， 谢老板把自己的电脑文档打开给我看， 里面装满了 各种培训资料，音像、视频、书籍、社会上顶尖的讲师的培训资料和 PPT 数不胜数，应有 尽有。但是面对这么多的培训资源，老板却依然叹息着告诉我说： “王老师，不瞒您说，这 些老师都讲得非常有道理， 学习资料您也看到了， 要哪方面的培训内容我这里都有， 可是不 知道为什么，用这些去培训我的员工的时候， 总觉得水土不服，甚至有隔靴搔痒的感觉，不 能从根本上解决我们自己的问题！ 唉，都怪我们自己缺乏知识转化的能力， 要怎样才能把我 们学到的东西和我们企业的实际状况结合起来，真正开发出适合我们自己企业的培训教材， 这是我现在最想解决的问题。” 相信类似的困惑在服装企业中普遍存在， 从这些现象背后， 我们也不难看出， 目前大多服装 企业内部培训知识体系严重匮乏的事实。 这并不是说企业缺乏知识， 而是因为企业缺乏知识 积累的系统。 一、建立企业自己的培训课程体系势在必行 无数事实证明， 对企业最有价值， 最能带来人员技能素质快速提升的培训教材， 莫过于企业 自身的经验教训， 企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教科书。 这样 的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着 ,促进人员快速成长，而且企业也能不断 形成自己的知识积累，健全自己的知识体系。 但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。企业目前普遍对员工培训都很重视 , 也愿意为员工成长做投资 ,但是 ,当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋发展 ,保留在 员工个人身上的个体知识智慧， 无法转化形成公司共同的经验。 一个销售精英走了， 他的知 识经验也随着带走， 很多珍贵的经验资源随着失传， 企业和新的人员还需要重新花费大量的 时间精力再培训再摸索再提升，周而复始，企业知识无法快速复制传承 ,有些企业因此对培 训失去信心 , 甚至对培训产生消极抵触心理。 那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧 ,从而建立企业自己的知识体系，真 正打造属于自己的造血系统 ,这是许多企业共同关心的话题。 二、培训课程体系开发总体思路 课程体系的开发要结合企业总体发展战略、 发展阶段以及人力资源规划体系的总体要求 进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开， 根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。 在课程体系构成上 ,通常有四种模式 ,大家可以根据企业实际情况选择 : 一是岗位型 , 这种模式是针对具体的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业发展初期，岗位层级相对精简时采用， 让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程， 晋升到上级时需要学习哪些课程， 所以针对性强。 采用这种模式要特别注意的是， 在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。 二是职能型。 这种课程模式是针对工作职能进行划分的， 对于规模比较大、 拥有多家子公司、 分公司和事业部的集团公司， 这种模式比较适用， 这样可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类别。 :\? ]tA Sb X 比如，把职能类型整合成产品研发类、商品企划类、营销类、人力资源类、行政管理 类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、职业素质类、销售业务类、渠道拓展类、财务 管理类等。 采用这种方式要注意的是各职能之间以及部门之间课程的平衡， 在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。 三是部门型。 针对部门设定课程， 这种模式对于规模小的企业可以采取， 可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然， 同时采用这种模式时要注意结合各岗位职能细分的特点， 对岗位技能层面要加以关注。 四是开发型。 这种模式是结合人力资源开发的角度， 针对员工职业发展规划路线来设置课程， 主要分为开发四阶段： 新员工培训课程， 员工基础岗位技能培训课程， 岗位技能提升培训课 程，员工个人成长培训课程。 此课程体系主要依据矩阵模型构建， 主要把所有的职位划分为 高、中和基层三个层次的课程。 有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。 谷逸 人力资源专业博客 谷逸人力资源专业博客 [}F [ 谷逸人力资源专业博客 u)c!Q3g5y]}5s*e1ML 三、建立培训课程库的实施步骤和方法 第一步：成立专班 ---- 领导挂帅，系统协作，全员参与 现在企业普遍存在一种误区， 认为开发整理企业内部的培训课程这项工作， 是人力资源部门的事