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华为狼性文化 【精选阅读（ 1）】 （一）华为“狼性文化”惹了谁？ （1）华为员工对于华为“狼性文化”十分认同，十分引以为荣，因此，华为员工不是人们想象的那样反对这个文化，相反，从内心拥护这个文化。他们不是这个文化的受害者，相反，他们是直接的、最大的受益者。他们还 是这个文化传播者。而正是因为华为的市场文化的先进性被 IT 和通信行业认可，华为市场人才，一向是猎头公司的“最大宗”热门产品和盈利手段。而这些华为人才也成为传播华为“狼性文化”的“传教士”。 （2）为什么社会和舆论界对于华为“狼性文化”有这么多责难和炒作呢？竞争对手在其中推波助澜是一个很大的因素！竞争但是你，动员舆论和媒体“干掉你”！ （3）“仇富”的民族劣根性也是很大原因！我们最不缺少的就是“愤 青”！中国人自古就有“不患寡，而患不均”的平均主义思想！我们看到， 进入华为的大学生，不到几年，普遍有车有房，培养了几十个亿万富豪，几 百个千万身家， 上万个百万家产， 10 万个小康之家， 作为当今中国还不十分 富裕的这天，难免有些人妒忌！一点不奇怪！他们也不看看华为给国家缴付 了几百亿的税负！ （4）还有就是媒体的推波助澜！为了发行量吗！能够理解！ 华为这天的成功一半归功于“狼性文化”， 不论是在国内，还是在国外，都是这样。华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。 1 （二）“狼性”就是团队精神 华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。 华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销 售人员达 14500 多人，占全体员工的 38%，主要分布在全球 90 多个国家和地 区。他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，其中超过 70%有硕士以上学历。每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后，被源源不断地输送到市场一线。 “华为的产品也许不是最好的， 但那又怎样样？什么是核心竞争力？选取我而没有选取你就是核心竞争力。 ”10 年前老板就是这么告诫我们的。 在华为，市场就是核心竞争力，而市场是前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。 在创业过程中，华为以前用三流的技术做出了一流的市场，一流市场的高额回报，又逐步锻造出一流的产品。西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反，是以一流的技术做出了三流的市场。因此，华为把这种模式延伸到世界各主要“战场”，在那里重新复制成功之路。也许有人会说，营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。 近 20 年来，华为取得的业绩是惊人的，不仅仅在中国少有，而且在世界通信业的历史上也不多见。 华为需要一种精神把这支高速运转的团队凝聚起来，使企业充满活力，那就是团队精神。华为十分崇尚“狼性”文化，狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物群众攻击。华为认为“狼性”是企业学习的榜样。 不论是在国内，还是在国外，华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。在华为，这种“狼性”训练无时无刻不存在。从《华为的冬天》到《华为的红旗究竟能打多久》无不流露出华为的忧患意识。老板认为，告诉“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大限度地发挥出来，“狼群”才会齐心协力去捕捉更多的机会，猎取更多的猎物。因此，忧患意识绝对不是哭穷，而是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。 华为采用矩阵式管理模式，要求企业内部各职能部门相互配合，透过互助网络，对任何问题都能作出迅速回应，否则将暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。华为的销售人员在相互配合方面的效率之高令客 户惊叹，令对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要 4 天的时光。透过公司的 ISc 主流程，华为不仅仅把各部门之间的配合管理到了极致，而且还把供应链上公司以外的环节，当成公司的一个有机整体，使外协人员变成华 2 为团队的一个有机组成部分。华为成了一台由“狼群”组成的高效运转的 “战争机器”，效率之高、配合之好，其他对手是很难超越并战胜的。 华为的客户接待水平更是堪称世界一流，令国内外客户感到震惊。华为的客户服务体系是一个系统工程， 不是分管接待工作的客户工程部一个部门在单打独斗，而是几乎所有部门都参与进来。一切工作都是在组织严密的流程下，有条不紊地“简单”完成的，而团队精神是保障流程顺畅的一个主要因素。 （三）“狼性”是要靠文化来保障的 狼性是华为营销系统的团队精神。但过度强调“狼性”很容易扭曲人性，这就需要一种保障机制，使“狼性”不变味，这就是华为的企业文化， 个性是市场文化。根据《华为基本法》 ，华为的企业文化能够用 10 个字来概括：团队、奉献、