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海外项目生产安全管理 海外房建项目既存在工程专业繁多的特点， 又存在海外工程施工组织和资源配置 复杂的难点，而我国承包企业在国际竞争中取得的房建项目又普遍存在结构复 杂，工期紧张等履约难点。如何做好进度控制和管理工作，既是顺利完成工程履 约的保证，也关系到承包企业的经营效益和品牌声誉。 本文基于介绍海外房建工 程施工总承包进度控制和管理的要点和措施，旨在为类似工程提供参考意见。 关键词:海外房建施工总承包进度控制管理 房建工程涉及桩基与基础工程、主体结构工程、装修工程、机电工程和基建工程 五大专业，不同于国内采用综合设计院设计及参照标准图集施工的方式， 海外房 建工程中业主方通常委托不同专业咨询公司或项目管理公司进行设计、 管理，而 不同专业咨询公司出图后又须承包方上报专业车间图( shop draw ing )和协调 图(coordination drawing )批准后方可施工；同时，出于造价、验收等方面 的考虑，业主方通常又会指定部分分包商、供应商。针对以上海外房建工程外部 特点给施工总承包商带来的管理难度和履约风险，本文主要从进度计划、分包资 源组织、技术准备、材料组织与管理、现场管理与协调、竣工验收六个方面阐述 进度控制和管理的要点和措施。 1、进度计划 国际工程招标文件中通常约定总承包方设置一名专业计划工程师， 复杂高端的项 目通常还会指定采用BIM、P6等计算机软件进行进度控制和管理。计划工程师 在规定的时间向咨询公司上报总进度计划并附上资源配置和产值曲线批准后作 为总进度控制文件。专业计划工程师在施工过程中定期上报进度报告，并将现场 实际进度计划与总进度计划对比，如若工期延后则须上报赶工措施进行补救。 由于海外项目普遍存在工序分解过细，通常咨询方要求总进度计划分建筑物分层 按照工序分解编制，普遍比国内细致。在编制技巧方面，须将业主提供工作面、 设计供图、指定分包商、材料商确定、车间图批准等非承包方控制节点进行编制 约束，施工工序尽早穿插开始和不影响后续工序的情况下尽晚结束， 以便于合理 组织平衡资源及为非承包方原因造成的工期延误申请工期延期及费用创造较为 有利的对比条件。 根据总进度计划，可按照建筑物、专业、编制周期不同等分解为子进度计划进行 内部控制和管理。全面详实的进度计划是为项目组织分包资源、技术准备、材料 准备、现场管理、实现进度目标的重要指导文件。 2、分包资源组织 房建工程涉及专业繁多，有效的分包资源组织是实现进度目标的关键。 在项目部 组建后，根据图纸、清单、总进度计划及经营目标的要求，尽早的进行分包策划 及招标找寻分包商，充分利用前期土方及桩基基础施工的时间段进行其他后续专 业分包考察、谈判、订立合同，避免因施工临近造成分包谈判的被动局面。 其中针对处于关键线路的土方工程或桩基基础工程直接影响开工的专业分包商 可在招标阶段进行组织签订背靠背协议，便于开工后可立即组织施工 积极参与业主指定分包商、供应商的分包合同谈判中，将总进度计划及总包方的 要求规定写入合同中，便于后期对其管理。 3、技术准备 由于海外工程不同专业的咨询公司通常不隶属一个公司， 无统一绘图标准，无标 准图集，也缺少各专业集成，普遍存在图纸之间矛盾情况。进场后，须及时要求 各咨询公司下发图纸总清单目录和供图计划， 并尽早要求组织设计交底，通过设 计交底，可以及时了解设计意图及各专业系统的设计进度情况等， 便于后续有针 对性的追踪设计图纸，避免因图纸滞后造成窝工及工期延误。 总承包方组织内部图纸会审，尽早将各专业图纸矛盾、缺少项目暴露出来，通过 技术核定单形式上报给咨询尽早明确协调解决， 避免后续返工造成工期延误和费 用增加。 海外工程通常机电、管网、钢结构、幕墙等专业须上报车间图，其专业车间图主 要是在满足设计意图的前提下进行合理布置、 明确细节参数。而各专业车间图集 成通常由总承包绘制协调图，协调图主要为室内、室外各管线平面和立面的布置 图，合理按照高低、深浅、优化平面布置，以避免各专业管线在平面和立面位置 冲突。 海外房建项目通常对施工组织总设计无强制要求上报， 但要求必须在每个专业工 程施工前上报施工方法进行批准后方可进行施工，对于涉及安全的模板及支撑系 统、脚手架系统、塔吊及电梯设备等还须注册执照的第三方专业工程师进行验算 合格后签字盖章后方可实施。完备的技术文件是材料组织、现场开展施工的重要 前提。 4、 材料组织与管理 不同于国内巨大的材料物资市场供应，海外项目所在国家通常需求体量较少而实 际为卖方市场，许多材料、设备须从中国或者第三国进口，材料组织周期长，对 工期进度制约大。 为了保证材料及时有效的供应，进场后即需对各专业材料进行寻找供应商或代理 商，并将详细的产品品牌、材质、合格证书和样品等呈交给咨询进行确认和书面