物流薪酬管理制度.docx

薪 酬 管 理 制 度 第一章 总则 【目的】 第一条、 在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与 公司目标一致。 第二条、 提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并 逐步让员工认同、接纳、理解并实施公司规划的组织目标。 第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动管理团队，在尊重、认同员工的基 础上，懂得即时奖励贡献者， 懂得即时表彰进取者， 懂得即时辅导培训需提升者， 并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码。 第二章薪酬的价值导向 【原则】 第四条、利益结合原则： 企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平。 第五条、 合理合时原则： 既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。 第六条、 动态平衡原则： 员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。 第七条、激励员工原则： 对内，遵循调动员工积极性、 激发员工潜能的原理， 管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，引导、倡议是认同员工价值创造的管理风格，在员工内 心树立良好的雇主品牌口碑。 第八条、符合法规原则： 遵照法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。 第三章 薪酬模式 【职能薪酬的三个维度】 绩 效 数 第九条 、职能薪酬的模式， 以员工的在企业的贡献为核心， 以员工所就任的职位所担负的权益（职责幅度、管理风险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力）相挂钩，通 过职位评估确定每个职位的等级，以及该等级匹配的薪点来最为薪资水平的依据。 第十条、 能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据， （能力评估是评估员工能力水平，分析界定可培养人才和储备人才一项重要的工具） ，能力数据为员工晋升、调薪提供重要的依据。 第十一条 、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标（ KPI）实际达成的分值，是员工每月度获得业绩认同的一项重要工具。 第十二条 、在《职能等级薪点表》上，职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪资。 第十三条 、公司每年一次确定职位等级， 根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整，实现员工薪资和贡献之间的动态平衡。 【薪点表】 第十四条 、按照目前行业薪酬水平及内部鼓励员工创造更大价值的基本理念，结合职位价 值，倡导多劳多得，在整体薪资水平基础上，设计《职能等级薪点表》 。 第十五条、 1、在《职能等级薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称 为职能等级薪资。职能等级薪资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变 化而变化的。 2、《职能等级薪点表》的纵座标是职位等级，是与《职位等级表》中的各职位 名称相对应的等级数值，它代表着各职位的高低标准，一般是高数值代表高职 位；横座标是职能级别，是该职位员工的个人实际能力、承担的责任、作出的 贡献大小等职能的等级数值，即薪级。职位等级与职能级别的相并点就是该职 位的薪点，即实际薪资数额。 3 职 能 级 别  、、《职能等级薪点表》 中的起点与顶点之间的范围， 是每个薪级的薪资幅度简 称薪幅。中位点代表能力和业绩表现都符合该等级上职位的要求的员工价值， 中位点应根据公司的薪酬市场定位而定，体现公司的人力市场竞争能力。薪幅 区间应分为四个区间，区间所对应的员工绩能表现的人才的市场状况标准如下 表： 表现卓越的、能力 技能独特、市场紧缺人 远高于职位要求， 才且对公司业务至关重 优秀的、经验丰富 可被晋升 到上一等 要 中 位 的任职者，绩效和 需要支付足够的薪资以 绩效和能力都 完全 级的 能力都 超过职位要 吸引人才进入公司 达到职位要求 绩效和能力 部分达 求 到职位要求，尚有 缺乏经验的 新上岗 基本具有市场竞争力 待提高 人员、或绩效和能力 达不到职位要求的 第十六条、 职能等级薪资包括固定工资及绩效工资两部分。固定工资是根据员工的职务、 资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬，固定工资在工资总额中 占 40% 。绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固 定的工资报酬，每月考核调整一次，绩效工资在工资总额中占0—60% 。 【新旧薪资切换】 第十七条、 套入法：根据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接切换。切换依据： 1、 员工所在职位的职位等级； 2、 新的薪点表结合公司的薪酬水平； 第十八条 、 薪资微调：原则上薪资切换阶段不调整薪资； 个别职位的薪资明显不合