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（组织设计）如何成功制作组织架构图 20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 20XX年XX月 峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 如何成功制作组织架构图 作者：亨利 ？明茨伯格卢多 ？范德海登 如果你想用壹张图来了解公司的情况，你多半会得到该公司的组织结构图，然而，组织结构 图只能展示管理人员的姓名和头衔，其余的信息壹概没有壹壹没有产品、没有流程、没有客 户，甚至很可能没有具体的业务内容。事实上，用壹幅组织结构图来“见”壹家公司，就像 是用壹张市政府官员的名单于城市中找路。 新颖、于今天的世界上，组织结构图已经变得毫无意义。 传统的等级制度渐渐退出历史舞台， 复杂的组织形式正于取而代之，人们急需了解自己公司的运作方式。他们希望知道哪些部门 相互关联，各流程和人员是怎样联系于壹起的，信息又是如何流动的。这些问题的答案不仅 有助于个人正确把握自己于企业环境中所处的位置，仍能够揭示企业获取竞争优势的机遇。 新颖、 过去几年来，我们壹直尝试着用壹种新方法来绘制、观察组织。我们将这壹方法称为“组织 运作图”。组织运作图且不完全排斥原先组织结构图中的那些小方框，但它引入了新的形式 壹壹“中枢”和“网络”，我们认为这些形式反映了今天人们于组织中的工作方式。 我们曾经为十来个公司绘制过组织运作图。从中发现，于说明企业的性质壹壹企业存于的原 因、运营的内容等方面，组织运作图比传统的结构图有用得多。组织运作图展示了企业的运 作方式，描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系。高层经理们仍利用组织运作图 激发讨论，探讨怎样进行最佳运营管理以及哪些战略选择最为合理，这就像徒步旅行者利用 地图来研究可能的路线。 请见副栏“壹家石化公司的组织运作图”。这幅图表明了该公司是如何以传统的“链条”形 式运作的：首先找到或购买原材料，很可能通过贸易获得原材料，然后进行提炼和销售。这 些活动构成了石油产业的主要内容。组织运作图仍表明了该公司的化工事业部是如何以壹种 循环往复、网络状的方式和产业链相连接的：化工事业部从炼油厂获取材料，又于另壹个阶 段向炼油厂提供材料，如通过气泵零售燃气给后者。不同形式的业务关系要求不同的管理方 式。例如，顺序的业务关系自然能够由壹个中央集权的规划办公室来管理，而更网络化的关 系壹壹如需协商内部转移价格等壹壹则可能需要较为分权的管理方式。察见这些业务关系的 图解能够帮助公司了解整个组织需要哪些不同的管理思路。 基本组织形式 组织运作图有俩个较为传统的形式。第壹个形式是“集合”。每个组织均是机器、员工等各 种物件和个体的集合。有时这些物件、个体之间几乎没有什么联系，它们仅仅是于壹起而已。 很多专业服务企业，如律师事务所，均是以集合的形式运作的，这里的专业人士几乎只和自 己的客户打交道，彼此很少联系。壹个多元化企业集团的事业部或壹所大学里进行教学和研 究工作的教授们也是如此，他们所有的工作均是相当独立地进行的。他们不过是松散地组成 了壹个集体、壹个群组或者壹个组合。这些集合通常分享着共同的资源壹壹设备、资金、综 合管理，但除此之外，他们均是独立自主的。 于壹般情况下，组织的存于且不是为了存放众多的集合。它们的存于是为了联系。联系通常 是由第二个传统形式壹壹“链条”壹壹表现出来的。例如，汽车制造厂的装配线就是这种线 性联系过程的典范：原材料进入工厂转变成零配件，零配件组装成部件，部件再组装成最终 的产品，然后装运给客户，链条于这里占据着主要地位。 链条是线性的，它们能够促进标准化，从而提高可靠性。链条能够阐明当今复杂的商业流程 且使之系统化。想象壹下，壹家没有链条式管理的汽车厂会是什么样子！然而，链条真的能 绘制出公司内部所有的活动和关系吗？显然不能。想想客户服务办公室里嘈杂争吵声，想想 新产品开发过程中的曲折反复，再想想飞机场和交易所，它们的混乱又作何解释呢？为此我 们建议，最好用其他的形式壹壹“中枢”和“网络”壹来描述这些现象。 首先来见见中枢。中枢是壹个协调中心。它是任何壹个真实或虚拟的人员、事物或信息流动 的交汇点。中枢能够是壹座建筑物，如学校或机场。中枢也能够是壹台机器，例如计算机。 中枢仍能够是壹名管理人员，比如足球教练。核心竞争力也能够是中枢，例如佳能公司的光 学技术或 3M 公司的焊接和涂覆技术。实际上，那些我们通常认为是链节的地方也能够被见 成中枢。沿壹座工厂周围画壹个大圆圈，将装配线（链条）包括于内，整个地方就会见起来 像壹个中枢，零配件和人员向内运动，产品则向外运动。 中枢描述的是壹个中心点上的内外双向运动。可是事物间的联系常常比之更为复杂。这就要 用到“网络”了。我们经常受到提醒：我们生活于网络时代，不同的节点壹