沃尔玛信息系统缺点.docx

PAGE PAGE # 沃尔玛的核心信息管理系统 本文以世界零售行业巨头美国沃尔玛 (Wal-mart) 百货连锁集团公司整体信息系 统管理及操作的成功模式为例， 剖析其核心信息系统管理技术对于零售连锁行业 渠道管理的重要性。希望本文能够给国内零售连锁行业经营者一些启发。 信息系统结构及其职能范围 沃尔玛总部信息中心共有员工近 3000 名，其中约有 300 、400 名从事项目管理 工作：约 800 名从事应用软件开发；还有 300--400 名系统维护人员。员工人数 通常根据任务变化进行合理调配，一般约 1020 人分为一组。例如组建有国际财 务组、会计组、跨部门业务 Netmeeting 组、 e-mail 组等。 公司所有业务和信息系统管理完全按照高度中央集权方式进行矩阵式的组织管 理。信息中心各职能部门负责提供项日资源需求，信息应用分部负责开发软件。 例如，沃尔玛公司的客户关系管理系统开发项目由市场部同调查公司拟定 40、 50 项指标， 制成调查表交给 IT 部门，通过 e-mail 等散发到各门店来完成客户调 查。如果开发新项目时公司信息中心开发小组技术力量不够， 通常会采取业务外 包的形式， 特殊情况下也会请咨询公司帮助改进业务并提出软件开发需求， 然后 外包给软件公司。 在一套庞大复杂的系统下， 沃尔玛的良性经营运转是需要完全契合的一套内部管 理体制和操作流程相配套的。 因此从某种意义上说， 沃尔玛的成功取决于其拥有 一个优秀的 CIO ，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、 控制复杂、 成本最 低、赢利最大的系统管理模式工作。 例如沃尔玛的销售额比凯玛特高， 但是信息 部门的用工人数不到 3000 人，而凯玛特为 5000 多人；美国某家零售公司， 8 位专业人员管理 50 多台 NT 服务器和 8 台 UNIX 服务器，而沃尔玛的 NT 服务 器组却是 1520 人管理 6000~7000 台 NT 服务器。通过对公司信息系统的开发管 理，充分体现出沃尔玛公司整体特别是一个优秀 CIO 严谨的行事流程及管理风 格。 及时补货系统 沃尔玛实行的“天天平价”以及“最低利润销售”的经营原则，曾经导致公司与其 供应商合作伙伴之间的关系一度非常紧张。 1986 年，由于美国国内的成衣制造 周期过长 (平均生产周期约 125 天)，造成生产供应存货成本、市场及零售终端缺 货率过高， 加剧了沃尔玛在行业内的不利位置。 为了解决这一系列问题， 沃尔玛 开始研究如何从制造、 配销、零售的过程中缩短中间运转周期， 以降低存货成本、 增加回转率及降低零售店的缺货率。 为了减少不必要的中间采购环节， 沃尔玛重 新整合了采购供应链， 直接与生产商建立供应关系。 最关键的是， 沃尔玛与 IBM 合作开发出自己专用的 EOS 系统，并同时采用了商品条码代替了大量手工劳动。 与合作伙伴之间架设起的 EOS 系统调整了当年美国国内制衣产业结构，也使原 来商品的产销时程从 125 天减至 30 天。 今天，供应商坐在自己的办公室里，便可对其在沃尔玛店铺内的各类货物库 存和销售情况了如指掌。 他们可以随时通过网络发送补货单， 实现商品销售情况 跟踪以及无纸化下采购订单等。这不仅方便了供应商对商品市场终端销售的掌 控，大大降低了其物流通路的成本，同时也使沃尔玛商品货架空货率降低。 例 如 ， 沃 尔 玛 与 宝 洁 公 司 之 间 建 立 了 及 时 补 货 系 统 (Key Accoust Replenishment System ， KARS )，如图一所示。 KARS 将正式订单反馈进入 ASI(American Software Inc.) 的内部订单产生系统，自动进行批次作业，其中包 括发票与交货明细通知单等相关文件。 方便的系统维护管理功能和系统良好的接 口能力，也是沃尔玛整套信息系统管理中最为关键的因素。 图一：与宝洁建立的及时补货系统 1、订单流程 一般来讲，店面每周一次下单给配送中心；对于常规商品，配送中心按照公 司规定，每周一次下单给供应商， 供应商每周交货给配送中心。 店铺事业管理部 根据促销内容规定， 在固定日期下单给供应商， 配送中心在固定日期送货至各店 铺。 2、系统缺货分析 依各店缺货率的高低，系统分析缺货商品状态与周期性，分析正常品 /促销品 的缺货原因和促销品的交货是否影响到正常品， 分析不同产品缺货的百分比。 系 统为采购员提供并保存两年的销售历史记录， 包括所有商品， 并具体到每一个规 格、颜色的单品销售数据，和最近各周的销量、存货：系统可自动计算分析并存 储店铺内所有销售记录及商品品类管理资料， 提供单品的当前库存、 已订货数量、 由配送中心送货的数量、 最近各周的销售数量、 建议订货数量以及