服务型连锁企业人力资源建设的两大重点.pdfVIP

服务型连锁企业人力资源建设的两大重点 纷纷万事，直道而行。服务型连锁企业的人力资源建设要抓住重 点才行。 所以，， “将总部创始的服务完整复制到所有门店 ”有赖于因为服 务型连锁企业的成功， —— 能将总部创始的服务完整传授给所 “教练员 ”最重要的人力资 源就是在总部这个层面， 有分店员工的人！ 而在连锁分店这个层面，因为店长（门店经理）是其店内所有员 工的 “领队 ”——既要 又要亲自传授或安排教练员来传授各个员工技能与态度 —— 安排 协调店内员工的日常工作， 店长的能力与态度，直接决定了该分店 “复制服务 ”的效果。俗话 说 “兵熊熊一个，将熊熊 ，所以，在分店层面，最重要的人力资源就是其领队 —— 店长。 一窝 ” 只要抓住了 “总部的教练员 ”和 “分店的领队 ”这两个重点，连锁企 业的人力资源建设 就大局能定了，其它的物流、信息流、资金流、服务流等方面的 运营就有了基本保障。 具体而言： 、总部 “教练员 ”的来源和组织架构（一） 内部兼职培训内部专职培训师、连锁企业的培训师一般有三种来 源：教练员即培训师。 师、外部专业培训师。我们以下列某零售连锁总部的培训组织架 构图为例。 “技能类培训主管 ”主要负责具体工作： “培训中心经理 ”可谓是 “总教头 ”在上图中， 技能方面的培训组织工作，下辖收银、理货、财务等具体技能方 面的培训师多名，这些培训 （比如财务培训师平时就承担着总部的部分财兼职培训有的是在 岗工作、师有的专职培训， 其中的基础管理培训主要负责提高各级管理人员的管理水平， “管理类培训主管 ”：务工作） 部分（如时间管理、心理干预、人力管理等）交由企业外部的专 业培训机构进行，而与企业 实情结合较为密切的 “营运培训 ”则由企业内部的专职培训师进 行。 是许多服务型连锁企业所重视内部培训师尤其是内部兼职培训师 的发掘发展，实际上， 他们以身另一方面，一方面可以充分利用内部的人力资源，的。 因为发展内部兼职培训师， 传教，更能把管理和技能理论与企业的实际情况相结合，能大大 提高培训的效果；而同时， 逻辑思维能力、这些兼职培训师自身的语言表达能力、企业也能 培领导风范都能得到提高， 养出 “学习型组织 ”的风气来。内部兼职培训师可以来自总部、总 店或分店，可以通过适当 的激励机制来提高其培训的积极性。 由培训经理亲自领导各位培训师；上图中的两个主管职位可能会 去掉，在某些连锁企业， 而有些连锁企业还会在；会亲自兼任 “培训经理 ”“人力资源部总 监 ”在另外一些连锁企业， （如麦当劳在台湾的培训中心被称为麦当劳顾各个区域或城市设 立专兼职的培训人员或机构 。每个企业的情况客满意学院，而在大陆也分为华中、华东、华 北、华南区域来培训人才） 时予以确定， “人力资源规划 ”都应该在做但这一切，培训的组织 机构自然有所差异。不同， 。并详细列出上述各职位的 “职位说明书 ” 总部的 “教练员 ”们还承担着另外一项重要的工作：发掘各个职位 各个需要说明的是， 门店的新经验新教训，迅速将其传授到其它门店和其它职位。并 可组织各门店之间的交流、 学习、相互培训。这样，我们就能通过 “阶段性标准化 ”实现与时 俱进，实现不断进化，而 不只是僵化的初始的标准化。 、分店 “领队 ”的职责、工作流程和培训要点（二） 行政负责人，在连锁体系连锁企业的领队 —— 店长（或店经理） 是门店的实际管理者、 卖店长是经营目标的执行者、其地位和作用表现在六个方面：中 起着承上启下的关键作用， 问题的协调者、营运和管理业务的控制