第三讲项目管赏理组织.ppt

（二）项目组织的基本结构及形态 　?为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供应等。 　?项目管理过程，分两个层次： 　　其一，在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监 督、制造等一系列项目管理工作。 　其二，在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作;（三）项目组织的基本 与项目工作过程相对应的项目组织大致有三个层次： ;二、项目组织的特点 1、目的性 2、临时组合性 3、组织关系的多样性（行政关系、合同关系等） 4、组织的高度的弹性和可变性 三、项目组织的基本原则 1、目标统一原则 2、责权利平衡 3、适用性和灵活性原则 4、组织制衡原则 5、组织人员和责任的连续性和统一性 6、管理层次和管理跨度要适度 7、合理授权 ;1、目标统一原则 项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须： （1）项目参加者应就总目标达成一致。 （2）在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。 （3）在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。 （4）为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。 2、责权力平衡原则 （1）权责对等　　　　　　　　（2）权力制约 （3）完成权力　　　　　　　　（4）执法权力 （5）奖惩权力　　　 　　　　 （6）分配权力;3、适用性和灵活性原则 （1）选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略 相应的项目组织结构和管理模式。 （2）项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适性。 （3）顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选 择最合适的组织结构。 （4）项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于 领导。 （5）组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能 地使用现有部门中的职能人员。;4、组织制衡原则 由于项目和项目组织的特殊性要求组织设???和运作中必须有严密的制衡，它包括： （1）权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。 （2）设置责任制衡和工作过程制衡。 （3）加强过程的监督 。 （4）通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保 持组织界面的清晰。 （5）通过其它手段达到制衡，例如保险和担保;5、保证组织人员和责任的连续性和统一性 （1）许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。 （2）项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项 目的最终效益挂钩。 （3）防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人 承担的工作任务。 （4）减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责 任的连续性和统一性。 （5）保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组 织规则、程序的稳定性。 ;6、管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少，见图6—1。;7、合理授权 项目管理必须是授权管理。授权的原则有： （1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的目 标。 （2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需 要强有力的下层管理人员。 （3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止 失控。不能由于分权导致独立王国。 （4）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 （5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 （6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。; 第二节 项目的组织形式 一、项目管理组织设计 1、项目管理目标的确定。 2、项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。 3、项目管理工作任务、责任、权力的确定。 4、对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析，确 定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。 5、确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任 务落 实到人员或部门。 6、建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管理 规范，作为项目管理组织内部的规章制度。 7、项目管理人员的选择和任命(或委托、签订管理合同)。 8、在上述基础上进行管理信息系统的设计。; 直线式组织 矩阵式组织 项目式组织 寄生式组织等 各种组织形式各自的优缺点和适用条件;1、职能式项目组织;;职 员;组织主管;3、项目式组织形式 ; 前三种组织结构的