培训开发培训评估的一般流程.docxVIP

培训评估的一般流程 科学的培训评估对于了解投资的效果， 界定培训对组织的贡献， 证明员工培训所做出的 成绩，非常重要。 一般说来，培训评估包括以下六个步骤： 一、分析培训需求 进行培训需求分析是培训项目设计的第一步， 也是培训评估的第一步。不管一个培训项 目是由什么原因引起的， 人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、 技 能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。 调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司， 同时，还要对工作效率低的管理机构 及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。 二、确定评估的目的 在培训项目实施之前， 人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。 多数情况 下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订， 或是对培训项目进行整体修改， 以使其更加符合企业的需要。 例如，培训材料是否体现公司 的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。 重要的是，培训评估的目 的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。 三、建立培训评估数据库 进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备， 因为培训数据是培训评 估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类： 硬数据和软数据。硬数据 是对改进情况的主要衡量标准， 以比例的形式出现， 是一些易于收集的无可争辩的事实。 这 是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有 组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。 有时侯很难找到硬数据，这时，软数据 在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。 常用的软数据类型可以归纳为六个部分： 工作 习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。 培训数据收集的关键是人力资源开发人员与直线部门人员良好的配合。 例如，培训需求 来自直线部门，他们知道员工技能的差距，他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善目 标。人力资源开发人员只有与直线部门人员配合， 才能更好地把握培训方向。 收集的数据最 好是在一个时段内的，以便进行实际分析比较。例如，前六个月的不满意数量，去年处理的 失误次数，上一个季度事故发生的次数，或过去年份平均每月的销售成本等。 四、确定培训评估的层次 有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。 从评估的深度和难度看， 柯克 帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。人力资源开发人员要确定 1 所示。 1 所示。 表1 柯克帕特里克四级别方法 反应层评估是指受训人员对培训项目的看法， 包括对材料、老师、 设施、 方法和内容等 等的看法。 反应层评估的主要方法是问卷调查。 问卷调查是在培训项目结束时， 收集受训人 员对于培训项目的效果和有用性的反应， 受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关 重要。 反应问卷调查易于实施， 通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调 查也很容易分析、 制表和总结。 问卷调查的缺点是其数据是主观的， 并且是建立在受训人员 在测试时的意见和情感之上的。 个人意见的偏差有可能夸大评定分数， 而且， 在培训课程结 束前的最后一节课， 受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的 领导者富有鼓动性的总结发言的影响， 加之有些受训人员为了照顾情面， 所有这一切均可能 在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。 学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、 事实、 技术和技能的掌握程度。 学习层评估的方法包括笔试、 技能操练和工作模拟等。 培训 组织者可以通过笔试、 绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后， 知识以及技能的掌握方 面有多大程度的提高。 笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法， 而对一些技术工作， 例如 工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习 效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。 行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间， 由上级、 同事或客户观察受训人员的 行为在培训前后是否有差别， 他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。 这个层次的评估 可以包括受训人员的主观感觉、 下属和同事对其培训前后行为变化的对比， 以及受训人员本 人的自评。 这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系， 以便不断获得员工 的行为信息。 培训的目的， 就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果， 因 此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。 结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了 ?这可以