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大胆的零库存管理 2000 年的家电领域， “扁平化 ”是个最为时髦的词语，这一年，格兰仕进行了一场组织架构 扁平化的内部管理改革， 砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三 层结构制，由八位副总分管各八个领域，格兰仕集团副总经理俞尧昌称之为 “把一个集团变 成一个工厂 ”，使整个企业的反应能力提上去。扁平化的原因则是由于过去垂直式的科层管 理与生产的协同制造、大规模定制之间，存在着不可避免的矛盾。 实行扁平化策略之后， 随着组织结构的精简， 首当其冲的问题是如何在人员更少的情况下与 外部进行更有效的沟通。 格兰仕整个集团近 2 万人当中仅有 100 人在销售部门工作， 而其中 还有 20 人是行政内勤人员，怎样与客户进行一对一的沟通是一个重要的问题，尤其是由于 海外业务发展迅速，在拥有了 200个国家的 4000 多名客户后，依靠传统的打电话、传真等 方式已经完全不能适应业务需要了。 而决策层如何了解和管理分布在各个分支机构中的数据 信息，更是一个令人头疼的问题。 一年超过一千万台的微波炉产能如何才能有效地发挥作用 以及客户需求和市场更新的快速变化又使他们面临着新的挑战。 早在 1996 年，格兰仕就开始在集团内部引入了信息化这个概念，在办公自动化、供应链、 财务等方面引进了一些管理软件，建立了公司网站。但 1998 年当格兰仕成为了世界第一大 的专业微波炉制造商后， 信息系统的局限性开始凸现。 特别是当 2000 年格兰仕提出了 “全球 家电制造战略 ”后，产品线和客户的不断增多、业务范围的继续拓展，以及全球战略的日渐 清晰，促使格兰仕制定出了信息化的系统框架。 到了 2003 年 6 月，格兰仕的信息化系统已经覆盖了财务管理、仓库管理、制造管理、营销 管理、 客户关系、电子商务等领域。 和许多企业一样，格兰仕的信息管理系统仍然以财务为 核心， 通过对集团内部资金往来与资金结算的集中和分布管理， 不定时地收集、 分析各分支 机构的财务数据， 总部能够实现对各个分支机构的有效监控， 资金的运作效率大大提高。 同 时，由于实现了完善的 “数据－信息－决策－控制 ”循环， 不仅在一定程度上满足了财务管理 和经营决策的需要， 还建立起了一个高效、 有组织的信息管理平台和体系， 为开展电子商务 提供了良好的数据接口和可持续发展能力。 大胆的零库存管理 在家电业中， 人们一直视格兰仕为 “打价格战的好手 ”，尽管价格战在人们眼里是一个略带些 贬义的字眼， 但经济学家钟朋荣却这样解释格兰仕在微波炉上的低价格： 格兰仕的降价， 不 是在产品成本之下进行的倾销， 也不是以质量下降为前提的价格战， 而是建立在成本降低的 基础之上， 而成本的降低又来自于它的规模优势。 对信息技术的有效利用为格兰仕的规模竞 争和成本下降打下了基矗 格兰仕 “零库存 ”的管理思想通过对生产计划和物料的系统规划， 实现了材料和产品的库存都 按照计划来流动， 只保留少量的合理库存。 而以这个思想作为经营指导战略的， 还有大名鼎 鼎的 PC 制造商戴尔，而它的成功早已是享誉全球的商业传奇。 格兰仕企划中心的游丽敏向记者介绍道， “零库存管理的核心在于尽快地采购最好的原材料、 制造更好的产品， 并通过反应迅速的营销体系以最快的速度传递到消费者手中。 通过对金碟 K/3 和 Forgood ERP 系统的规划和运用，集团能够对库存进行数字化管理，具体到每个型号 的产品在工厂有多少库存、 经销商仓库里有多少台产品、 每个时期的产品库存周转率， 都有 了准确的统计数据， 决策层在调配资源、 落实产供销平衡的问题上能够获得充分的依据。 其 实，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划， 通过这种规划， 能够提高我们企业的资金 周转率，很好地降低经营风险。 ” 零库存管理是建立在整个企业信息化管理基础之上的， 经过了近十年的信息化建设， 格兰仕 的集约管理水平也随着企业的逐渐做大而进一步提升。 伴随着零库存管理的思想， 格兰仕还 向合作伙伴们提出了 “商家经营零风险 ”的策略， 这一措施使得原材料供应商、 销售合作伙伴 都主动接受 “格兰仕的目标就是我们的目标 ”的理念。 正是零库存给了格兰仕在家电制造领域 强有力的自信。 尽管 2 年前，首次涉水空调产业时， 人们纷纷表达了对这个微波炉企业的质 疑，但今天格兰仕已经成功地将微波炉生产中积累起来的信息化经验引入空调的生产和营销 中，并取得了不俗的业绩， 他们新视频化的网上营销平台除了产品供应和原材料采购信息外， 格兰仕在自己的企业网站上建立起了用户和客户的档案和交流平台。不过，更有意思的是， 格兰仕在网站上还提供了一个视频系统，客户和用户可以通过这个系统看到格兰仕的原材 料、产品， 甚至还能够直接看到工厂的生产线。