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事业部及子公司管理制度
一 适用范围
1.1 使用范围
本制度明确了事业部(子公司)管理责权利,适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。
1.2 管控模式
公司对各事业部(子公司)采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算,论功赏罚”的管控模式,内部交易也采用模拟市场运作。
1.2.1 目标总控:总部向事业部(子公司)下达经营指标和目标,含经济指标和目
以及研发、市场营销的指标和目标,事业部(子公司)必须无条件遵从;同时公司标,
总部制定事业部(子公司)运作的基本原则和制度,事业部(子公司)必须遵守,在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神,制定制度解释、实施细则。
1.2.2 统一平台:公司致力于为事业部(子公司)提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。涉及公司全局性工作,公司总部有权协调各事业部(子公司)的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制,即由总公司派出,全资子公司、控股子公司任命,日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管,对总公司负责。未来根据需要,可虑人力资源经理也采用总公司派出制。
1.2.3 自助经营:在公司划定的经营范围内,各事业部(子公司)自主确定具体工作内容,负责各事业部的经营运作。
1.2.4 独立核算:各事业部(子公司)独立核算经营业绩,内部模拟市场结算。本身具备子公司独立法人形式的,要独立核算、自负盈亏。
1.2.5 论功赏罚:公司根据各事业部(子公司)目标达成情况,进行赏罚,各事业部的收益与目标达成密切挂钩。
2 事业部与子公司的计划与预算
2(1 滚动式三年规划与预算。
2.1.1 事业部(子公司)总经理应组织讨论确定三年计划与预算,三年计划与预算采用滚动方式,如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年计划与预算,2011年底要在原三年计划与预算基础上增加2014年的计划与预算,以此类推。
2.1.2 滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交,经分管副总裁审核,总
裁经营例会讨论确认后,报公司董事长批准执行。
2.1.3 滚动式三年计划与预算格式见附表1:滚动式三年计划与预算
各事业部2011年人均产值达到50万,以后每年必须实现人均产值增加5万。公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。
2(2 年度计划与预算
2.2.1 事业部(子公司)需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度
以及下年度第一个月的工作计划和预算,经分管副总裁审核,总裁经营例会讨论确认后,报公司董事长批准执行。为提高预算的准确性和适应性,事业部应在预算中单独编列“机动资金”。事业部(子公司)总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。以后每个季度要提交下个季度的计划和预算,每个月要提交下个月的计划与预算。
2.2.2 每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2:年度计划与预算
2.3 季度/月度计划与预算
各事业部(子公司)总经理每季度/月度要提交计划与预算。具体见7条事业部工作汇报机制。
3 事业部、子公司与公司本部的职责权限划分
3.1 职责划分
3.1.1 事业部(子公司)与公司本部工作职责划分
部分摊物流费用(事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用,公用运输按货
品重量或体积分摊物流费用)交财务部。
3.1.2 事业部(子公司)间工作范围划分
3.1.2.1 各产品事业部(子公司)按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等,可以提出产品改变、资源配置要求,公司论证确定后执行,但不得越界形成内部竞争,各事业部(子公司)的产品做不出来,公司处罚事业部(子公司)总经理。接得其他事业部(子公司)的订单,必须无条件按经营范围转给对应事业部(子公司),业绩计入对应事业部(子公司)。
3.1.2.2 公司有权根据整体需要调配事业部(子公司)人财物资源,事业部(子公司)必须服从大局,人财物在内部的调配实行内部模拟结算,公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。
3.1.2.3 事业部(子公司)之间采购比照市场机制,采用招标方法,同等质量、价格下内部优先。如因其他事业部质量、成本、交期不能满足,可以对其他事业部下达限期整改通知,限期不能整改达到要求,则完全可以不向内部事业部采购。如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格,公司通过审计追究事业部总经理责任。
3.1.2.4 事业部(子公司)间是竞合关系,不得形成相互间恶性竞争,事业部(子公司)要相互合作拓展市场。海外客户归公司市场营销部管理,市场营销部由公司统管,对应业务进入各事业部(子公司),由事业部
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