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IBM 薪酬管理及改进 一、IBM的薪酬体系 IBM 的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在 IBM 公 司 里 ， 谈 起 业 绩 考 核 ， 人 们 经 常 说 的 一 句 话 是 ： “让 业 绩 说 话” (PerformanceSays)。 IBM 的薪酬与员工个人的绩效表现有着密切的联系， 在公司内部形成了一种高绩 效文化，员工薪酬的高低与绩效的关系很大。 其薪酬结构十分复杂， 但是经过归 纳可形成下列几个构成部分： 基本月薪、综合补贴、浮动奖金、各类福利计划等。 其中的基本月薪是对员工基本价值、 工作表现的及贡献的认同； 浮动奖金直接与 PBC 绩效考核的结果联系，在计算个人业绩部分时，不同的 PBC 结果将按以下 不同比例计算，PBC1: 150% PBC2: 100% PBC3: 80% PBC4: 0% 对于 PBC 成绩优秀的员工，下一年度基本薪金会得到较大幅的调整，以此类推，较低的 PBC成绩对员工的升迁和涨薪都不利。 (一)、薪酬管理的具体实施措施 奖励对产品创新和生产过程的改革。基本薪酬水平以市场为基础，建立以顾客 满意为基础的激励工资， 鼓励员工在新的生产流程中大胆创新， 缩短从产品设计 到顾客购买产品之间的时差。 提高可变薪酬比重，重视竞争对手分析，提高生产力注重效率。 IBM 重视系统 控制成本和工作细分， 注重对竟争对手的劳动成本、 技术创新成本、 操作成本的 分析，精心研究操作流程，通过各环节节省成本的方法来控制成本改革生产效 率。 以与顾客的交往为依据评价工作和技能。建立灵活的工作描述机制，强调取悦 顾客，按顾客满意度来支持以顾客为核心的战略， 注重与顾客的密切关系、 售后 服务体系建设，加强市场灵敏性和反应速度。 薪酬的战略性和沟通性得到认可。组织的财务结果、产品服务、客户、市场份 额、营销以及质量等方面的特定战略目标成为公司制定薪酬方案以及进行薪酬沟 通的重要基础 ;薪酬计划可以根据组织特定的经营状况以及所面临的人力资源挑 战来进行及时调整。 另外，薪酬问题是沟通的主要内容， 公司以薪酬为载体将组 织的价值观、使命、战略、规划及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在各 因素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。 (二八IBM的工资与福利项目有如下内容： 基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。 综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。 春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。 休假津贴：为员工报销休假期间的费用。 浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。 销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。 奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。 住房资助计划： 公司提取一定数额资金存人员工个人账户， 以资助员工购房， 使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。 医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决。 退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。 其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心 员工每时每刻的安全。 12）休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年 假、探亲假、婚假、丧假等。 （13）员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 可是，虽然 IBM 的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工 龄工资。在 IBM ，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。 IBM 员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时 间长短和学历高低与薪金没有必然关系。 二、薪酬管理中存在的问题 考核的区分度不大。 各被考评者之间的总体考核结果差距不大， 且都处于中等偏上水平。 产生的原因 可能有： （1）趋中效应。它指的是考核者可能对全部被考核者做出既不太好也不太坏的 评价。 特别是在同级的评价和对资深的老员工的评价。 （2）主观差异。因为绩效考核直接关乎员工的薪酬，而有的部门为了避免差异 太大，故意放松评分标准。 （3）部门间不公平。公平的标准是相对的，不同部门经理对员工的要求不一， 有的严厉，有的则比较宽松，从而导致部门间的差异。 考核结果申诉审查结果不严。 这里指出的并不是员工没有申诉通道， 而是员工向直属主管申诉后， 通常会得到 绩效考核结果的提高。 不排除员工的越级恶意申诉或者是无理申诉， 会占用公共 资源。浪费人力资源部门的精力 匿名评价的固有缺点 员工互评中， 匿名评价会使恶意评低分， 公报私仇的现象存在。 因为评价者不用 对结果负责， 而被评价人的切身利益又