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（岗位职责）定岗定编 组织有效运作的基础－论定岗定编 定岗定编是企业的岗位管理中的壹项基础性的工作。岗位管理 有许多内容，包括工作分析、岗位评估、职务头衔设计、岗位族管 理等。其中，定岗定编又是其中不可缺省的壹项基础工作。只有科 学的定岗定编，才可能有科学的岗位管理和企业运营管理。定岗定 编涉及到企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响 到企业运营成本的降低和效率的提高。于我国的计划经济时代，定 岗定编是由国家有关部门来承担的，当时的企业且不需要过多地考 虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制改革的逐步深 入，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身运 营管理的重要内容。于实际工作中，我们越来越多地遇到这样的要 求：帮助企业进行定岗定编。可是，定岗定编于新的经济环境中的 内涵是什么？企业需要什么样的定岗定编？定岗定编的基本形式有 哪些？本人就此谈壹点见法。 一、 定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标。 企业进行定岗定编的基本依据是什么？这于许多企业中且不十 分明确，有的企业有十分迫切的愿望进行定岗定编，但确不知从何 着手。就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员， 往往遇到很大的阻力。 其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企 业于特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成壹 切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者 根本没有，企业里的壹切工作均失去了方向和依据，包括定岗定 编。这似乎是壹个很浅显的道理，但于实际工作中，有会经常遇到 类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，确要求进 行定岗定编。于这种情况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行， 也缺乏说服力，不可能有好的效果。 定岗定编的目的是实现 “人、岗、事”三者之间的合理匹配， 以达到 “人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄 清楚企业要做的 “事” 。有了事，有了工作目标，然后才需要相应 的岗和人来做。否则，岗和人的确定均失去了依据。反过来， “因 人设岗” ，或 “因人设事”均是不科学的，均会带来 “人浮于事” 的后果。 当然，企业的战略目标，也就是 “事”的确定，也不是壹个简 单的问题，它必然涉及到企业壹系列内外部的因素如经济环境、市 场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目 标是企业发展的前提条件。 二、 定岗定编的具体依据是工作流程 企业战略目标是决定定岗定编的基本要素，但战略目标明确 后，且不意味着定岗定编就能够自动进行了。定岗定编的具体设 计，仍需要先理顺工作流程。前面我们说到了 “人、岗、事”之间 的匹配，其中 “事”是基础。但做同样的 “事”采用的流程能够是 很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程能 够给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低 效率。因此，定岗定编必然涉及到的壹项前提性工作就是 “流程优 化”。 壹提到流程优化很容易被人们认为是壹件复杂的工作。其实流 程只不过是完成任务目标的方法和过程。它根据目标的繁简程度可 采用的优化方法和程度也能够不同。涉及企业总体变化的流程重整 是壹种优化，局部流程的小改小革也是壹种优化。只要新的流程能 够使输出大于输出、是壹个增值的过程，它就是壹个优化的流程。 我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责， 且根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是 科学合理的。 三、 定岗定编应从业务人员着手 企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大 企业更是如此。于众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，于这 些岗位中，最重要的是直接从事运营的岗位，它们是企业生存发展 的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企 业内各种岗位是具有壹定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的 比例关系。壹是直接和非直接运营岗位之间的比例关系；二是直接 和非直接运营岗位内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位和 全部岗位之间的比例关系。各种非直接运营岗位的确定虽然要依据 其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们和直接运营岗位之间的 比例关系。这些比例关系是众多的企业于长期的运营管理过程中逐 步形成的，是大家工作流程不断优化的积累，它能够为同行企业所 参考。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计 且公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也能够取 得这些数据进行参考比照。下表是美