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(公共关系)公共关系的组
织机构和从业人员
公共关系的组织机构和从业人员
[本章要点]
公共关系部在组织中的地位
不同类型公关部的优点和劣势
公关公司存在的理由
公关公司的特点
公关人员应具备的基本素质和知识结构
公共关系人员培训教育的途径
公共关系人员应该遵循的基本职业准则
[范例]彼得·德鲁克的选才标准①
领导人员花在人的管理与做人事决策上的时间,远甚于花在其他事上的时间,也理应如此。
因为,没有任何别的决策所造成的后果及影响,会如此持久而又难以消弭。然而,总的说来,
领导人员所做的有关人员晋升与人员配备方面的决策,还是难尽人意的。总计起来,他们的
平均成功率不超过 1/3 ,最多有1/3 的决策是正确的,1/3 的决策勉强过得去,另有 1/3
的决策则是彻底地失败。
我们恐难再在别的管理领域中,找到如此可悲可叹的绩效了。我们不希望找到,也不应该找
到。领导人员所做的人事决策,当然不会十全十美。但他们应当使其得分相当接近 1 ,尤其
是因为我们对别的管理领域的了解,都远不如对人的管理了解得如此之多、之广。
然而,有些领导人员的人事决策,却是趋于完美的。在 “珍珠港”时期,美国军队的每一位
将领,都近乎老态龙钟。尽管没有一个年轻人以前曾受过战火的洗礼,或指挥过千军万马,
但等到第二次世界大战结束时,美国却拥有一支空前强大、能干的将领队伍。军界首领乔治·马
歇尔,坚持亲自挑选每一位将领。虽不是说都取得了辉煌的成就,但也没有一个是彻底的失
败。
阿尔弗雷德·斯隆,在他治理通用汽车公司 40 来年的时间里,亲自甄选公司的每一名负责人
——上至制造经理、审计员、工程经理、总机械师,下至最小的附属部门的负责人。以今天
的标准来衡量,斯隆的视野未免狭窄,观念未免死板,也确实如此。他所关心的,只是在 “通
汽”内的绩效,只是对 “通汽”公司的绩效。但是,他在安排每个人以合适的工作方面所取
得的长期绩效,却是无可指责的。
基本准则:根本就没有什么一贯正确的甄别人的标准,起码在凡间俗世是如此。然而,不乏
这样的领导人员,他们非常慎重地对待其人事决策,孜孜不倦地对这些决策进行推敲。
①资料来源:[美]彼得·德鲁克著,许斌译,《管理的前沿 ,企业管理出版社,1998 年,第
114~116 页
讨论:
马歇尔与斯隆,可以说代表着两种不同类型的人,但他们在做人事决策时,都相当自觉地遵
循着一些相同的准则:
(1)如果我安排某人一项工作,而他或她干得很不出色,那么,这是我的过错。无须责备他
或她,也不关 “彼得原理”之事,没有什么可抱怨的。是我犯了一个错误。
(2)“士兵有权利得到能够胜任的统帅”,这是朱利叶斯·凯撒时代的一句古老格言。管理者
的责任,就在于确保组织中挑大梁的人能够履行其职。
(3)在领导人员的所有决策中,没有哪个决策像有关人的决策那样重要。因为这些决策,决
定了组织能否有绩效。因此,我应尽量做好这些决策。
(4)一个 “不”字:不要给新来的人安排新的重要工作,因为这样做只是意味着冒险。应把
这类工作交给那些你对他们的行为、习性都了解,他们已在你的组织中获取了信任的人。把
高水平的新来者,首先安排到一个既有的职位上。在该职位上,人们对他的期望是一目了然
的,他所需要的帮助是容易获得的。
公共关系工作是一项长期的、专业性的、技术性较强的工作,随着社会的发展,这项工作的
职业化特点也越来越明显,因此需要专门的组织机构来从事公共关系工作,这些专门的机构
就是我们本章所介绍的公共关系部、公共关系公司和公共关系社团。专门化和职业化机构的
出现,进而推动了对公共关系专门人才的需求。因此,探讨公共关系从业人员应具备什么样
知识结构、能力和素质、职业道德准则以及达到这些标准的途径和方法,便显得非常重要,
这是本章另一个非常重要的内容。
第一节公共关系的组织机构
公共关系组织机构,是指由专职公关人员组成的、专门从事公共关系工作的专业部门或机构。
主要分为三种:一是组织内部的公共关系部门(一般称公关部) ,二是不从属于任何组织的专
业性社会机构(一般称公关公司) ,三是公共关系专业组织。
一、公共关系部
公共关系部是组织内部设立的、专门从事公共关系活动的职能部门。它的出现是现代管理不
断发展的必然结果,其职责、地位、规模则是由组织自身状况和公众特点以及组织与公众之
间联系状况决定的;它是组织的 “参谋部”、 “联络部”、 “情报部”、 “外交部”和 “宣传
部”,对组织发展起着非常重要作用。
(一)公共关系部的主要职能
1 .信息收集和处理
通过与组织内各部门、各方面保持接触和联系,对组织外公众进行调研、收集
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