论绩效管理中的常见误区doc12页正式版.docxVIP

在绩效管理中， 绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。因此，它被称为是 “世界性”的难题。 绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困 惑不解。 我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。如果 我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、 估计可能产生的问题、 吸取他人的经验与教 训、提前做好准备、 拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩 效考核副作用， 少走弯路， 最终战胜困难， 真正使我们的绩效考核能达到， 改进工作与业绩， 全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。 下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行 简单地答疑。 困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作， 但结果依然不如人意， 达 不到预期的目的？ 我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系： 一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。例如，我们了解到一些企 业主要是为了发奖金而考核。 甚至一些企业是为了扣罚而考核， 在这类企业， 考核往往成了 罚款的代名词。 这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业 惩罚员工的工具， 使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪， 将考核工作导入了死胡同。 绩效考 核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。 二、方法不对。之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其 中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如：一个企业自己摸索做 KPI（关键绩效指 标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准， 但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。方法不对， 即使愿望再好，也达不到目的。 三、可能做错了或做变了。之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致； 要么是想走捷径，不肯下功夫所致； 要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。如现在很多 企业都在用的平衡记分卡，但 50%的企业都用错了，究其原因是很多人把平衡记分卡不是作 为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。结果，近 50%的企业采用平衡记分卡做出来的 绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。 四、 HR部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。有些企业的领导一心 扑在业务上，把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作，可有可无。 这样，一但人力资源管理遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败 下阵来。 五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作，难免会碰到一些困难和 挫折。如果一遇到困难就退让，就放弃原则，就降低要求，其结果必然大打折扣。即使向象 IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业，在绩效考核中也遇到大量困难。如 IBM 公司 提出的绩效结果“正态分布”的方法， 就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、 员工业 绩都是“高分”级的问题。 他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法， 使其绩效考核成为 世界标杆。 六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸，不思改进。结果许多 问题积压下来， 阻碍了绩效考核的顺利进行。 例如：一个 KPI 使用一段时间后，但由于认识 的原因，或者是企业组织的变化，或是企业目标与需求发生变化，都可能要求修改 KPI. 如 果不改进，绩效考核的有效性将受到影响。 以上几个方面，是困惑一产生的主要原因，要解决这些困惑，必须解决这些问题。 困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”？ 实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或 “做法不当”而造成的。 一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序与要求。例如：某企业将末尾 淘汰制与绩效考核相结合；规定：连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工，将被淘汰。因 为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。 在实操中很难执行， 很难坚持。在绩效考核中，有 些部门的领导或不想得罪人， 或变相抵制末尾淘汰制， 便在部门搞“轮流坐庄”。 导致考核 完全“形同虚设”。 另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套， 各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久之， 许多人感到绩效考核 没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给上级看。 还有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关 注，但后来发现， 做好做坏，做与不做没有区别， 便逐渐放松， 把考核工作当作应付“差事”。 要求不严表现在三个层面： 首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严， 对于各部门的绩 效考核结果不闻不问