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论项目管理中施工进度的管理 在建设项目管理中， 最重要的管理内容是项目的施工质量、 进度与投资控制。 对于施工 质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度， 推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制， 重点抓施工质量； 对于投资控制， 在投资管理 体制改革以后， 业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度， 国家也设立了 注册造价工程师制度；但对于三驾马车的第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了。其实， 建设项目的进度管理， 是施工管理中不可或缺的重要一环， 有着特殊的重要地位与作用。 本 文拟从现场施工管理的角度， 阐述施工进度管理在项目管理中的作用， 以及如何做好施工进 度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。 一、 施工进度管理的地位与作用 工程项目能否在预定的时间内交付使用， 直接关系到项目经济效益的发挥。 比如本人参 与建设的湖南一个水电建设项目， 计划工期是三年， 而实际建设工期是五年， 首先是由于建 设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大 的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。原计划投资 4000 万元，最后结 算投资 1.2 亿元。这样，一个原本效益良好的电站，从建成开始就背上了沉重的债务负担。 进度控制的目标与投资控制、 质量控制的目标是对立统一的， 一般说来， 进度快就要增 加投资， 但工期提前也会提高投资效益； 进度快可能影响质量， 而质量控制严格就可能影响 进度； 但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、 质量与投资三个目标是一 个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。北京国际 金融大厦的建设，就是一个进度快，质量好，投资也很节省的例子：北京国际金融大厦，全 部开发周期 37 个月，施工周期 24 个月，是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目， 质量获 99 年度长城杯奖， 2002 年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股 东下达控制指标的 84.6% ，项目总投资近 17 亿元，股东仅投入 4.7 亿就实现了滚动开发。 二、 影响工程进度的因素分析 对于工程进度的影响因素， 一般认为有人为因素、技术因素、 材料和设备因素、机具因 素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最 主要的干扰因素，常见的有以下几种情况： 1. 对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考 虑到设计与施工中遇到的问题， 需要开展科研与试验， 这既需要资金也需要时间； 低估了多 个单位参加工程建设的工作不协调； 对建设条件事先没有搞清楚， 对项目的交通、 供水、供 电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。 2. 项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单 位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。 3. 不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的 发生。 三、 项目进度管理需要做好的工作 我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题： 1. 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套 规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。 2. 建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，