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如何设置和建立供应商管理的绩效指标体系 六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就 设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出 发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。 供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力， 也取决于供应商的表现。 合理的供应商管理指标， 不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这 里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。 总体上，供应商管理指标体系包括七个方面： 质量 （Quality ）、成本 （Cost ）、交货 （Delivery ）、服务 （Service ）、 技术（ Technology ）、资产（ Asset ）、员工与流程（ PeopleandProcess），合称 QCDSTAP ，即各英文单词的第一 个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指 标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重 要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商 的水平。 质量指标（ Quality ） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样， 质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同 行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的 “多种少量 ”行业，百万次品率能达到 3000 就是世 界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（ CostofPoorQuality;COPQ ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来 的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、 丧失信誉、失去以后生意等） 。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为 100；坏在公司生产线，影响相当大， 假设权重为 10 ；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为 1。该产品价格为 1000 元，在上述三个环节 各出现次品一个， 总的质量成本就是 111000 元 （100x1000+10x1000+1x1000 ）。这个指标有助于促使在供应链 初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、 设备制造行业等设备原厂（ OEM ）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管 什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。 统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整 改，达到优质标准。 成本指标（ Cost ） 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价 5% ，总成本节省 200 万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采 购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 --这些一定要与供应商事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来 增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到 10 天发款，给采购方 2% 的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价 差的一部分。 有些公司也统计 80% 的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指 标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市 场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采 购