怎样与你的下属打交道.ppt

经营下属关系的能力; 如果在一个组织中，你是管理者，那么，你与你的下属协调的能力如何，将直接关系到你的工作能否顺利地开展，若你想要有好的绩效，并保持不断攀升，那么争取下属的捧场，一定是十分有效的策略。; 既要有领导能力又要有管理能力 作为一个上司，如果想从你的下属那里得到最多的收获，成为一个组织机构的成功者，你就必须既进行领导又进行管理!; 聆听是成功的原则、和艺术 聆听不是一种技能；它是一种约束。我们更多的是把领导者看成是演讲者而不是聆听者。但是，如果你想把有才能的人聚集在你的身边，使你提出的目标计划切实得到贯彻和落实，那么，聆听就非常有必要，而不是可有可无的。; 聆听是成功的原则、和艺术 有时候，你必须克制自己，不要轻易说出你的看法。这样做，很不利于其他人大胆地发表自己的意见。有时候，一个领导者又必须坚持与人们不同的意见；要善于区分和对待两种不同性质的反对意见。; 用人管人“36计” 会不会任用人，会不会把他们运筹起来高创绩效，这两个问题是检验领导能力的重要标准。 领导的品质如何，首要标准是看他如何用人。当他起用的人既忠诚，又有能力时，大家就会认为领导很明智，而当他起用的人不太具备这种特征时，人们就会对他持否定的看法。; 用人管人“36计” 你的下属既能使你成功，也能使你失败，既能为你减轻负担，也能给你找很多麻烦。优秀的下属不能挽救一个不称职的上司，但是，不称职的下属却能把一个有能力的上司拉下马。因此，能否管好下属，也决定着下属能否对你好。; 用人管人“36计” 1.把人事战略放置首位深谋远虑 我想实现的第一个目标——我的确也实现了——就是能聘用到最好的下属，因为我感到，如果我没有第一流的下属，我就不能大展宏图，实现自己的抱负。; 用人管人“36计” 2.起用比你聪明的人更有助于你的绩效。 不要担心你的下属会功高盖主。如果他们工作得非常出色，你的脸上也会有光彩。; 用人管人“36计” 3.起用能弥补你所不足之处的人 你可能无法对所有的职责领域都做到精通、熟悉。因此，你得找一些能与你互补的人。; 用人管人“36计” 4.注意下属性格因素对你工作绩效的影响 如果你和你的下属处于一种不能和谐相处的环境之中，那么，这样的环境也不可能产生高效率的工作成就。; 用人管人“36计” 5.作有限的妥协让步 不管怎么说，人们的素质以及他们所具有的能与你互补的能力应该是最为重要的，而其他的考虑并不能完全解决这个方面的问题。; 用人管人“36计” 6.以“点”看“面”识人术 采用某几点方式，可以大概地看到他们基本面的情况。; 用人管人“36计” 7.创建最佳综合体 最好是让你的下属是内部旧人和外部新人、上级提名就任人和不甘平庸的人有机的综合。; 用人管人“36计” 8.对无德无能者也要最后激发一次或用其 所长 在你最终决定对这些人弃之不用之前，应该给他们表现的机会，想方设法促使他们脱颖而出，或者与他们进行有益的合作。; 用人管人“36计” 9.把握好紧张关系的度 不要因为工作观点的矛盾而对下属耿耿于怀。气量越宽的人，越能成大事。; 用人管人“36计” 10.经常性总体检查和调整 人力与物力资源是否能满足任务的需求，是否有关的每个层级以及每个人都起到了他们应有的作用，为完成任务作出了贡献。; 用人管人“36计” 11.慎用整顿手段 变革结构是达到目的的一种手段，不是目的本身。要想对组织施加影响，使自己青史留名，还可以采用一些其他更好的方法。; 用人管人“36计” 12.建立制度既给下属自由，又使自己免担 责任 不能允许任何人成为独立的或不受监督的人。你要建立报告制度和责权制度，这种制度能使你既防范他人出问题，也保护自己免担责任。;用人管人“36计” 13.让下属交叉竞争 虽然会引起权限的交叉重叠，但是，这样做能引进一些健康的竞争和监督。; 用人管人“36计” 14.集中优势于专门问题 这些专门小组，具有某种很专一但非常重要的权力，专门来解决某个问题，而不必同时承担其他的职责。; 用人管人“36计” 15.不下命令 命令会让下属产生怨恨和不满，对刺激质量或效率几乎没有任何的帮助。 做好一个上司，不是像发布命令这样简单的。正因为如此，让人害怕比让人爱戴更可取。最好的情况是：让人害怕而不让人恨。; 用人管人“36计” 16.