{销售管理}关键业绩指标考核办法.pdfVIP

{销售管理}关键业绩指标 考核办法 例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性，按照 “优秀”、 “合格”和 “不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。 可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维度进行 分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较 客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于 清晰界定了 “及格标准”和 “良好标准” ，使得被考核者明确了上级对其工作的 要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。 2 ．关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核 者的业绩进行评价的方法。适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现 或业绩的情况。 例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以 设定一定的关键事件，如：合格为 80 分 0 次为 90 分，出现 1 次一般事故扣 5 分， 出现一般安全事故8 次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。 里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。 又例如：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执 行检查的质标项，可以对评分规定为：0 项为 90 分，由质量部或外审检查，每出 现一次一般不符合项扣 10 分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。 3 ．确定里程碑法 确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目 考核中运用较多。 表 2 技术申报里程图 例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的一个重要的工作。由 于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后 的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的 阶段性绩效。 以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理 者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情 况的对定性指标进行有效考核的办法。 四、考核流程 1 、提取： 每个年度、季度、月度首先对指标进行提取，将各项指标分类管理、实行分级激 励制度。就像一根杠杆，能够根据各地市场对各项完成程度的难易进行有效的调 节、激励，为整体达成提供有效的路径。 2 、分解： 随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况 “领取”，而非目前的强行下发， 搞一刀切。 每项指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异，此模型中的分解就是 要根据这种区域指标的差异性来制定更为科学合理的分解机制，而分解机制的依 据就来自于提取。 首先，有了分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域情况进行盘点，之 后根据盘点的信息制定差异化的达成计划。如某些区域属于相对增量市场，这些 区域相对其他区域对放号这个指标就比较容易完成；某些区域属于比较成熟的市 场，这些区域考虑更多的就是推广、发展数据业务这项指标。显然区域经理对于 相对而言比较容易完成的指标就会更加 “青睐”，他们会根据各自区域的情况“领 取”这些指标，实现了区域指标差异性，整体指标达成会更加容易。 其次，由于在提取这个环节设立了分级激励制度，无形中为区域经理提供了 “增 收”的途径，自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的思考，他们的 分析、解读、规划能力将得到提升，同时其工作积极性、主动性也会得到提升。 如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话，甚至会出现某几位区域经理为了 “抢夺”某一项或几项指标而扯皮的事情，这难道不正是我们希望看到的吗？ 3 、的跟踪和优化： 反馈机制：在这个模型中最关键的一个步骤就是 “反馈机制” ，这个步骤包含了 两个小步骤，即：过程跟踪和优化。 （1）过程跟踪 过程跟踪就是在区域经理们他们的情况 “领取”了指标之后，在具体的实施、执 行过程中对其进行过程管理。之所以要加入这个步骤就是为了更好的推动区域经 理执行之前的策略或计划，同时能够有效的掌握各个区域的业绩达成情况，为后 续的优化步骤提供依据。目前移动各个地市对于过程的管理显得过于放松，仅仅 是填填报表什么的，甚至有些地方无视过程管理，这样就为众多造假、 “水分 “提 供了温床，到最后还是不能完成指标。因此过程跟踪就显得很重要了，那么如何 进行有效的跟踪呢？ 要实行有效的跟踪，首先要有跟踪的依据，每日工作计划及客户拜访表就是一个 很好的工具。有了这个