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（人力资源知识）成为优秀 经理人的五项修炼 成为优秀 HR 经理人的五项修炼 我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的 HR 管理者们讲课，常常听到很多 企业的 HR 们于我面前抱怨：人力资源部是最不受老板重视的部门。我就问：那你的老板最 重视哪个部门呢？有的HR 说：我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了 价值。也有 HR 说：我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就能 够卖钱！仍有的 HR 则说：我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子！我再 问道：请问谁能理解公司的战略或者说年度工作重点（年度目标）？没有人回答我！请问贵 公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业？如何设计新事业的组织结构？如何 选聘合适的人员到新单位去担任负责人？公司内部能选拔到这样的负责人吗？开拓新事业 是要成立分公司？仍是壹个办事处？如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么？ 办事处的职责和流程又是什么？没有人能回答！我又问了最后壹个问题：那么通常考虑这些 的问题的人是谁？大部分HR 回答说是老板！可是这些问题实际上是人力资源方面的问题， 却要老板来操心，难怪老板们均不重视人力资源部门！因为任何壹个优秀的 HR 经理人是绝 不可能要老板来替他操心的，优秀的HR 经理人通常会于老板仍没有想到之前，就已经提供 了系统且且专业的解决方案！笔者认为：任何要想成为优秀的HR 经理人，必须加强以下五 项修炼。 第壹项修炼HR 要成为组织的战略合作伙伴 战略合作伙伴当今应该是HR 部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己 如此定位。某知名咨询公司曾做过壹份调查研究，结果表明： 少于7.8%的受访者认为自己 “有很高的专业” ，能够从人力资源价值性的角度对企业有 所贡献； 74.5%均认为自己于这方面的能力仅有壹般水平； 超过 88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献！ 尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花于有附加价值的活动上，把较少的时 间和精力花于无附加价值的传统人事工作上。可是根据研究结果，这种情况仍不于少数。运 营环境日益竞争的今天，正是HR 部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事 业战略的扩张等，均是HR 部门能够提供协助之处；但遗憾的是，很多企业仍将 HR 视为 “成 本中心” ，而非 “利润中心” 。 从实践的角度来见，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整和战略更新、业务流程、 团队管理、管理技能开发等。 人力资源如何升华为战略合作伙伴？有壹点需要请 HR 经理们特别注意：壹个公司的HR 业务是不是受到公司的战略和业务流程来驱动的？这点非常关键！HR 的业务接受公司战略 和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的 HR 业务对战略和业务的支撑作用 ！HR 经理 人必须从整个企业运营的角度去见待人力资源的管理问题。这就要求 HR 经理人必须理解企 业的战略，思考如何将人力资源的策略和企业的运营战略结合于壹起，然后通过人力资源管 理来实现企业的战略目标。 确定人力资源于企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题 1 、人力资源管理于向公司内部客户提供增值服务方面做些什么？ 2 、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么？ 3 、你们怎样衡量人力资源管理的有效性？ 4 、我们如何对员工进行再投资？ 5 、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A 点到达B 点？ 6 、是什么原因导致员工愿意留于我们的公司？ 7 、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有壹个比竞争对手更好的人力资源管理部 门？ 8 、从人力资源管理的角度来见，我们当下应该做些什么来改善我们的市场地位？ 9 、我们能够为将来进行的最优变革是什么？ 例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司（甲公司），于实施国际化战略进程中，年度 营业额由 2007 年的 46 亿增长 2008 年的 55 亿。 从实践的角度来见：作为企业的 HR 经理人必须了解：甲公司的运营价值链是什么？新 的市场增长点将会于哪里？如何才能达成 55 亿的总目标？实施国际化战略和产品结构转型 的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员？目前公司产品链人员 的能力是否能够适应产品结构的转型吗？供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗？我 们需要多少这样的人员？这些人员具备什么样的技能和能力？通过什么样的渠道来寻找具 备这样技能和能力的人员？如何训练这些人员？如何给付薪资？他们需要什