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小组制推动裂变式发展
张俊
“一带多”的无奈
A公司是一家经营女装的电商公司,跟大多数电商公司一样,A公司采用职能制的组织结构设置,设有市场部、运营部、财务部、行政人事部、客服部、仓储部、摄影部、新媒体部等职能部门。
经过几年的发展,该公司形成了“一个大店+多个小店”的店铺布局。说起店铺布局,公司负责人刘先生讲了这样一个故事:
大店是他当年创业时开的第一家店铺,这几年发展得确实不错,但随着业绩越来越好、公司规模越来越大,他开始有了隐隐的担忧——电商的市场环境瞬息万变,公司不能把宝全押在一家店铺上。于是他开始着手孵化新的店铺,希望这些新店铺可以像大店一样逐渐做大、做强。
经过一两年的时间,新店铺也逐步多了起来,在天猫、淘宝、拼多多等平台合计开了七八家。但是,这些新店铺的经营数据却远远不如预期,公司90%以上的业绩仍然来源于最初开设的那家大店,其他小店的业绩增长极其缓慢。而且,员工们在工作过程中明显会有大店优先的倾向,小店的运营人员时常抱怨公司给予的支持不够。但这也不能怪大家,因为以前公司的各个部门都是为大店服务的,大家总会不由自主地将更多的关注投在大店上。
总的来说,A公司虽然明确了多店铺共同发展的战略目标,但是实际上,小店铺很难做大。主要体现在以下几个方面:
◆人员配置上,为了避免人员浪费,公司現阶段不适合给小店配齐所有岗位,所以除运营部之外,其他部门基本上优先配合大店,给予小店的支持不够;
◆新店设立上,主要依靠老板下指令,很少有人主动站出来负责新店的运营;
◆人员成长上,普遍存在人员带教效果不好的现象,老员工除了不会教之外,更多的是“不愿教”。
可见,由一个大店铺的职能部门去带多个小店铺的做法根本行不通。一带多其实还是一带一。那么,A公司该如何解决这个问题呢?首先,我们应该关心一下A公司的组织结构问题。
未来:基于店铺的小组制
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制,以及近几年流行的“小前端+大平台”、生态圈……关于组织结构的理论层出不穷。
就像硬币的两面,任何组织结构都有其优势和劣势。以A公司的职能结构为例,这样的组织结构最容易导致部门间的配合度不够,每个部门都有自己的职责:摄影部要拍足够数量的图,新媒体部要做好粉丝互动,客服部要保证客户满意……每个部门都在忙着照顾自己的“一亩三分地”,有哪个部门是真正关注店铺业绩?更别说是新开的单个小店的业绩了。
经过多轮设计与论证,A公司在组织架构上进行了小部分的调整,成立店铺经营小组,每个小组分别配备店铺运营、产品运营、数据运营、平面设计、摄影、新媒体运营角色,每个小组负责自己所在店铺的业绩运营,对店铺的经营业绩(销售额、利润等)负责,每个角色的分工如下:
◆产品运营:通过深度掌握店铺定位、数据等,负责为店铺选择合适的款式;
◆店铺运营:负责店铺的日常运营统筹工作;
◆数据运营:通过数据营销、付费推广等方式为店铺带来业绩增长;
◆新媒体运营:通过内容运营、短视频运营等方式为店铺带来业绩增长;
◆摄影、平面设计:为店铺产出符合店铺特色的,高点击、高转化的素材,提高店铺业绩。
需要注意的是,在实际人员配置上,不是每个角色必须配置一个人,各店铺可根据实际情况配置人员,可能会一人兼多个角色,也可能一个角色配置多个人。
其余部门根据对业务的支撑程度分为中台和后台:
◆中台:客服部、供应链部、仓储部的部门设置保持不变,分别为前端店铺提供客服服务、供应链跟单及供应链系统管理、仓储物流等支持,为前端店铺的经营保驾护航;
◆后台:财务部、人事行政部作为后台职能部门,主要为前台和中台业务部门提供整体的服务和支撑,包括财务核算、人员配置、文化、福利等方面。
当下:结合现状的矩阵制
一步到位的组织结构调整有时会带来不小的动荡。考虑到A公司当下的实际情况,我们设置了过渡期的矩阵制组织结构,即前端的职能部门继续存在,同时基于店铺做了小组的拆分。
众所周知,矩阵制最大的问题就是多头领导。为了解决这个问题,A公司对纵向的职能负责人和横向的店铺负责人分别做了角色定位——店铺负责人负责团队的日常安排,为店铺业绩负责;
职能负责人则更多地充当导师,主要负责职能人员的技能提高与人才培养和输出。
组织结构调整能解决所有问题吗?答案肯定是“不能”。一个公司要健康运转,就要保证每个团队、每个模块、每个岗位的责权利对等。很显然,组织结构清晰且能够支撑战略还只是一个开端,接下来还要做好流程及责任的明确,赋予对应人员该有的权利和支持,并且要有对应的激励规则相配套。
所以在A公司的长期激
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