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多元文化组织中的知识管理 周霈 摘 要;在科技日新月异、信息快速膨胀的今天，经济的发展越来越依赖于知识。组织需要运用各种方法，充分利用个体的知识，通过交流和不断的积累，形成组织的知识，并不断创造新知识。本文從知识管理的不同模式出发，将以知识为核心竞争力的工程设计公司作为背景，分析在多元文化组织下，其如何具体地实施知识管理。通过深入分析，发现公司在知识管理中遇到的问题。结合公司的领导力和组织文化背景，提出改进知识管理的具体建议，以适应市场的需求和协调公司战略的发展。 关键词： 知识管理;知识更新;人力资本;领导力;组织文化 威康工程有限公司是由中、法合资组建的，经营范围为核岛工程详细设计及工程咨询服务。其属于知识密集型企业，产品涉及复杂知识的深度开发。因此公司的运营严重依赖于人力资产，有效的知识管理对于公司的发展有非常重要的意义。 一、公司背景介绍 威康公司的高层管理团队由中国和法国员工共同组成，具有多元化的特点。公司是矩阵式的项目组织结构。设计生产部门是公司的“现金牛”部门，销售额占公司总销售额的80%;系统集成部是公司的战略发展部门，业务订单逐年增加;各职能部门根据项目经理的要求为项目分配人力。 公司总员工约500人，90%为工程师。三分之一的员工由公司直接雇用，其余员工都来自第三方劳务外包。这样可以根据项目工程量灵活地调配工作人员，以减少人员的闲置和冗余。另外，公司从母公司引进了整套信息系统，可以实时地与母公司的信息系统衔接并共享知识。 二、知识的转化模式 （一）社会化 社会化指为了获得隐性知识而进行的经验分享。在这种转换中，个体间的相似经历起着至关重要的作用，可以通过模仿或观察等实践来实现。公司建立了纵横相交的组织管理结构：一个是职能部门，一个是项目组。这就决定了隐性知识与隐性知识之间的转换可以同时发生在这两个领域。项目团队侧重于项目合同的执行和项目成果的交付。项目团队获得的项目知识，通过项目的各专业人员，在职能部门内分享。 （二）外化 外化是用语言、符号或形象对所要理解的隐性知识进行翻译或解释。“对话”或公开的交流可以促进个人观点的表达。公司领导负责主导外化的过程：总经理每周主持项目和部门例会，听取员工对工作进展的汇报;针对工作中遇到的困难，大家公开讨论，共同寻找对策。 （三）组合 组合是指将现有知识系统化，并在各领域产生更高水平的知识。协调是实现显性知识转化的有效方法之一。公司有一套涵盖所有部门的完整的程序体系，在结合公司的具体业务模式的情况下，该体系更侧重于项目管理系统。公司指定两个专门的部门——质量管理部门和信息系统管理部门，对组合过程产生的知识进行监控和归档。质量管理部门成为知识收集中心，质管员定期和项目成员或部门成员一起工作，询问工作流程，使各项工作标准化和流程化。这些标准和流程具有实操性，因为它们是由“设计师”和实践者共同协商的，并且在定稿和发布之前经过了几轮评估。 （四）内化 内化是指通过互动和实践将显性知识转化为隐性知识，即“边做边学”。由于公司拥有成熟的信息管理系统，所以知识管理的重点放在内化过程上。公司内部定期举办各种分享会，讨论工作的执行情况并完成工作报告。领导协调跨界知识的拓展和解释一些模糊术语。高层管理则通过鼓励“试验性改进行动”而不是“失败时惩罚”，建立一种协调的、自我学习的组织文化。 威康公司建立了知识转化的自循环体系，并从知识管理中获益。高技术发展的复杂性使得公司充分利用学习的模式，侧重于知识转化的组合和内化过程，这与该行业的特点是相匹配的。 然而，公司在知识管理方面也存在缺陷，例如员工在知识管理体系中的主动性不足。在组合过程中，领导是知识管理的关键驱动者;在内化过程中，员工的学习更多地表现为一种被动行为。知识转化的诱导因素主要来自外界环境的变化，而不是个体的主观能动性，这对公司的业务发展和“留才计划”的实施提出了新的挑战。 三、知识资本与知识型员工 当代社会正从传统的物质资本形态转向无形的知识经济，知识资产在其中发挥着更为突出的作用。这些资产包括人力资本、社会资本、结构资本、组织资本、客户资本和网络资本。威康公司在很大程度上依赖于人力资本，通过调查，人力资本的载体——知识型工人，是解决公司问题的关键。 知识型员工通常拥有“正式学历”，他们通过运用自己的知识，创造性地解决各种情景下的问题，从而极大地提高组织的绩效。 知识型员工对自己的报酬具有很强的议价能力。他们通过专业学术背景形成自己的竞争优势，通过学习或实践来积累和拓展自己的知识，同时将自己的知识资本延伸到工作场所以外的社交网络。知识型员工由于在深化和拓