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人力资源管理师案例之新任经理犯下的大错 作为一个新人经理，如果你对你犯的一些错误感到惶恐的话，可以说，并不是只有你 一个人有这样的心理。  许多人在升职为他们之前同事的上司的那段时间，  十分困惑， 但通常 情况下，这些人也不能够从他们的上司那里得到什么帮助。去年，企业生产力协会（  the Institute  for Corporate  Productivity  ）对几百位员工进行了一项调查，调查是关于在他 们转向管理岗位的时候，公司有没有为他们提供一些相应的帮助。调查结果十分不容乐观： 有 60%多的人觉得公司的表现“一般”，  16%的人觉得公司表现得“很差。” 让经理们从错误中学习，这种方法当然是最有效的提高途径。下面，有五位资深的经理将会跟我们谈谈，当他们还是新人的时候，犯的一些错误，以及他们从中吸取的教训。 我的错误：我让自己受制于某位员工 Anne Brush Zimos ，43 岁，纽约 Armonk IBM 设计服务团队经理 我于 1994 年开始我第一份管理工作， 我负责带领一位年龄都可以当我妈妈的销售人员。 在工作上，她很清楚她要干什么，但有些时候，她就是不肯干。有几个月，她可以完成她的 销售任务，有几个月，她又完不成任务。当时，我还是一个新人经理，我犹豫不决，不知道 是不是应该给她指出问题， 但又十分顾及她的年龄。 当其他人开始议论她总是迟到， 总是在上班时间打私人电话的时候， 我又犯了一个很严重的错误。 我告诉她办公室其他人对她有不 满情绪，而没有直接告诉她我自己对她的看法。她说： “行，我去干我的活儿。”当时我考虑到她的感受，就说：“那么好吧。”而我当时应该这么说才对：“你可能认为你在干活， 但是从销售结果来看，事情并不是像你说的那样。”之后，她依然如故，我也没有办法，这让我十分有压力。她在我离开之后，还继续留存那个岗位上。 现在，如果我再遇到一个类似的问题，我能够立刻迅速做出正确的反应，而不会再因为它而忧心忡忡。有一次，我负责一位行政人员，这个人经常是一周里面有三天会请病假， 理由是她胃不好。 有那么短短的一段时间， 我非常同情她。 但很快我就意识到事情并不像她说的那样，于是我坚持让她去看医生。她就是不去。于是我给了她十天来调整自己的状态。 在老老实实工作了三周之后，她又请病假。我告诉她如果太勉强，就不用来了。当天下午，她就出现在公司，从此，就再也没有出现过之前的情况。 我的错误：我在激励那些工作效率不高的员工上，花费了太多的时间 Ed Barrows ， 43 岁，马萨诸塞州 Waltham 的一位商业策略与业绩教练 在我从波士顿大学毕业之后，我成了海军陆战队的一名军官。 1990 年，在经过六个月 的领导能力训练之后，我成了 40 名海军陆战队士兵的头。他们深知其中的规矩，其中有些 人还决定对我进行一场考验。海军陆战队的士兵通常来说，都是在早上 7： 30 分列队集合。 第一天，我的副指挥官没有组织大家列队。我问他原因，他说： “长官，我们不再做这样的 事了。”我坚持让他准时把大家叫出来集合，最后，他按我说的做了，但不是缺了这个，就 是少了那个。当我让他去检查军营卫生时，他说： “长官，我们从不这么做。”同时，另一 个海军陆战队士兵每天都要迟到半小时。 我越来越厌倦管理这一群人。于是我想，让他们知道规矩背后的逻辑可能会有用。但 是，这样还是不行。终于，我意识到，我把我百分之八、九十的时间都花在激励那 10%完全 不想努力的人身上了。当时我就觉得这样做， 完全不值。 我还是坚持要严格按规矩办事，对 那些表现不好的人， 我开始让他们调职或者停职。 终于， 我找到了让我能够进行有效管理的 办法， 那就是： 我要时刻提醒我自己作为一个管理人员应该尽到的责任， 不用顾及到我下属 的想法。这使我在该开展工作的时候，能够让工作得以顺利开展。 我的错误：我在没有仔细考虑后果的情况下，头脑一时发热 Mark Ernest ， 41 岁，斯特森大学（ Stetson University ）年度捐赠活动的副董事 2002 年的时候，我是一家生产住宅纸面石膏板的公司的生产经理。我负责的是一个转 包商，他工作十分出色，但总是喜欢抱怨每一个项目都十分棘手。我对他“我真是不幸”的 态度感到十分厌烦。 在一天晚上，那个时候我刚刚上任两个月， 我让他负责一个极小的项目， 到最后他也没有给我一个准信他到底能不能够胜利。我火了，开始朝他大喊。我说： “我跟 你打了半小时电话， 就是为了跟你讨论一个只需要五分钟就可以解决的问题。”接着，我把 电话扔到了房间的另一头，那样，他再打来的时候， 我就没法接电话了。 当天再晚一些的时 候，我意识到我现在手边再没有其他人比他更适合做这件事了。 我给他回了一个电话， 请