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项目实施管理规范 为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本 规范。本规范适用于区域能源中心（以下简称“中心”现场安装施工项目的管理。 项目经理在部门经理下负责本规范的执行。 项目实施管理流程 1.1项目实施整体流程 项目实施流程所需资料及注意事项 流程 1 （1）项目招投标文件（最终版） ，由商务人员提供。 （2）项目合同（最终版） ，由商务人员提供 （3）项目启动会议记录（可选） 流程 2 （ 1）设备采购申请表（备注设备到货时间） ，提交给采购部 （2）工具材料申领表，提交给技术部后勤 流程 3 （1）现场勘测调查报告表（可选） （2）客户沟通会议记录（可选） 流程 4： （1）项目实施方案（可选）和施工安排进度计划表 （2）项目实施费用预算表 流程 5 （1）项目开工报告 （2）工程延期申请 （3）变更资料 （4）设备进场记录 （5）设备安装调试记录（含现场施工照片） （6）项目施工图纸其他过程类资料 （7）系统测试报告 流程 6 （1）项目完工报告 （2）试运行报告 （3）项目验收报告 （4）验收资料目录 （5）客户满意度调查表 流程 7 （1）项目实施费用结算表（项目实施费用流水账） （2）交接资料清单 流程 8 （1）售后服务记录 参与项目实施人员岗位职责划分 1.3.1项目负责人（项目经理） （1）负责参与项目所有流程，并严格按照流程规定执行 （2）负责项目货物，人员，实施费用的调配。 （3）负责项目施工质量和进度的监督。 项目技术人员 （1）负责项目技术实施、货物的收取和存放。 （2）负责项目过程类资料的制作 （3）负责项目现场与施工有关的其他工作。 项目外聘人员 1）由项目负责人负责工作安排和职责划定。 二 项目实施管理 人员管理 中心根据项目进展情况和项目规模适时宣布成立项目部或临时项目部， 同时任命项目经理及相关岗位人员。 员工经中心指派向项目经理报到后归项目部管理，报到当日至经项目 经理同意离开项目部当日由项目部考勤。 项目部可执行公司考勤制度或根据工作 需要和客观情况制定项目考勤制度，报请中心同意后执行。 项目部依据现场施工规范及时明确项目部的考勤、 财务、采购、施工作 业、现场、安全、技术、工具设备、资料等管理分工，明确各管理岗位职责。 项目部依据与甲方合同并结合现场实际情况，编制施工计划并报中心 批准后方可实施。 项目经理的主要职责是全面掌握施工现场的工作情况，并负责与甲方 沟通协调。 项目经理有责任对项目所属人员进行考核， 对不合格人员有权要求调 配。 计划管理 项目经理应在开工前及时组织制定《项目施工整体计划》 ，明确工期和 施工进度，明确人工、材料及制作件、设备、工具等资源的需求和占用的期限， 明确各工作、 作业项目责任部门和完成期限， 明确分包项目的施工进度等报中心 批准后正式下达执行。 施工管理中项目经理应依据《项目施工整体计划》和最新实际情况及 时组织制定月、周施工计划，在中心备案后执行。 工管理 2.2.4 项目经理要及时掌握施工计划执行情况，积极维护计划的严肃性。预 计能够提前完成或不能完成的都应及时上报情况。 因客观原因影响， 预计计划不 能及时完成时项目部应当在计划期内及早提交调整申请， 报经中心批准调整后执 行。 周、月和总施工计划完成情况应当在计划期后三日内报公司有关部门。 项目经理应对提前完成计划的有功人员或影响计划完成的责任人员， 提出奖惩意 见。 项目部在计划管理中应充分地掌握情况，增强预见性，做到全面、细 致。应积极应用网络计划、 滚动计划等管理方法。 因计划不周造成损失的项目经 理和相关人员应受到惩罚。 成本费用管理 项目经理应监督预算执行，努力将各项成本费用控制在预算之内。项 目经理应将预算指标分解到人，实行分级分块控制。 施工材料、施工工具、施工设备除施工计划规定由项目部现场采购外， 均由公司采购部统一采购、调配。供应不及时的，经采购部同意后后，项目经理 可依计划组织现场采购（包括甲方代购和在甲方领用） 。现场采购需在采购计划 规定的范围内进行。 工程外包需经中心同意后组织实施。 分包方和供应商的现场确定应规范操作、集体决策。现场采购和现场 分包均应以开具符合公司有关部门要求的发票为前提报价和结算。 项目的进度、质量监督 项目部经办的各项现场施工支出均须纳入计划管理，项目部应及时上 报总体、月资金支出计划， 经中心批准后执行。 预算外支出计划应详细说明支出 理由。 项目部经办的各项支出除合同另有约定或公司另有规定均应在公司付 （汇）款半月内凭公司有关部门规定的票据报销。 项目部每月定期将票据交公司 报销一次，不得压票。 项目部应建账记载资金收支，资金收支应履行必要手续。 物资管理 现场物资应分区定点妥善保管， 落实防水、防盗、防腐、防