项目管理知识综合管理基于PMO的企业项目管理组织结构.docVIP

综合管理：基于 PMO 的企业项目管理组织结构 企业项目管理的提出 相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达 58%，而 66% 的企业仍采用直线职能式组织机构。学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。但是，在新的市场环境中，如何构建适应新时期的企业组织结构已成为人们探索的重点。对于在现今全球化与知识经济浪潮中的企业来讲，项目管理作为一种先进的管理思想与方法，在管理风险与变化、适应顾客多样化需求方面体现出无与伦比的优势。时至今日，项目管理经历了潜意识项目管理、传统项目管理与现代项目管理三个阶段的发展。现 代项目管理正在以下三大领域迅速发展：首先是运用领域，已大大突破了原有的传统领域界限，渗透到各个领域。同时不再局限于单一企业与单一区域，而是向着区域化和国际化的方向发展。其次是从事项目管理领域的人员也空前增 加，以 PMI 会员为例， ____年成立时仅有数百名会员，根据 PMI 在____年年报 显示，截至 ____年 11 月 30 日其全球会员已有 249860 名之多。第三是项目管理 知识领域随着应用研究的深入也得到很大的发展，由原来的六大知识领域扩充 PMBOK____的九大知识领域。正如 MartinBarnes 所言：未来的项目管理在应用领域与可持续发展方面必将得到更大的发展。伴随着理论与实践的发展，一 种新型的企业管理模式 ――企业项目管理 (EnterpriseProjectManagement，EPM) 应运而生。 组织结构是企业项目管理模式的重要内容 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形 式，以求有效、合理地组织成员，为实现共同目标而努力。其规范化、复杂性 和集权度对组织的效率起着重要的作用。企业管理者需针对本企业的管理模式 进行个性化组织结构设计，才能保证企业的正常运转。而企业项目管理较以往 的管理模式具有更加鲜明的项目化特征，要求企业形成科学合理的组织结构。现在各种新型的非正式组织大量涌现出来，似乎不再像传统组织那样强调组织 形式，但绝不能轻易得出组织结构已经不再重要的结论。 PeterF.Drucker认为，恰恰是因为会有那么多似是而非、模糊不清的因素，有那么多的可塑性，有那 么多变化形态，在使命、价值观和策略方面一片混淆不清，要平衡长期目标和短期计划，要决定结果，因此，不仅是 “组织的终结 ”不会出现，而且会比以往更需要组织。在企业项目管理的模式中，虽然开展业务的基本形式是项目团 队，但项目团队的局部性必须以企业整体性为依托。因此，企业项目管理更有必要认真研究和设计企业的组织结构。 传统项目型企业的组织结构分析及设计项目管理组织结构时遵循的原则 3.1 传统项目型企业组织结构 优缺点分析就实行项目化管理的企业而言，职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构等形式是其常用的组织结构。 可以看出，职能式和项目式组织结构的缺点都很明显，不能适应企业项目管理以战略为导向，以项目为经营核心，多项目同时运行的要求，其内在机制也不能给予项目强有力的支持。矩阵式组织结构虽然综合了前两种组织结构的优点，达到了优势互补的目的，同时克服了二者的缺点，但也存在权限模糊、命令不统一等缺陷，这些正是在设计企业项目管理组织结构时应该注意的问题。组织结构是需要创新发展的，即使是在现有的基础上进行一些简单的组合，仍可以收到良好的效果。 3.2 设计项目管理组织结构时遵循的原则 结合企业项目管理的特点，在设计项目管理组织结构时应该遵循以下基本 原则： (1)职能部门和项目部门相结合。企业在高层设立职能部门，可以有效地对组织进行控制，这意味着集权化。同时设立项目部门，可以将一些权力和管理事务下放到基层，分权不仅可以促进基层业务部门的活力，还会大大简化企业高层的管理关系，提高管理效率。 (2)有形结构与隐形结构互为结合。组织结构包括两大类，一是看得见的有 形结构，二是看不见的无形权力、信息等隐形结构，关键是要做到无形和隐形 结构的结合和匹配。通常情况下，权力体系不明确、信息网络无法构建的有形 结构设计方案将会被抛弃。一旦有形结构被确定和构建，企业的相关的隐形结 构将充分围绕提高有形结构的运行效率这一中心目标来设计。例如，如果企业 选择确定了矩阵式的有形结构形式，就必须要明确纵横双向的管理体制，必牍 菇?科学有效的民主协商和争端协调机制，就必须明确信息传递网络 /P (3)集权模式与分权模式相结合。企业的集权与分权模式各有利弊，合理的 组合有助于企业扬长避短，发挥更加有效的管理效果。这种组合具体体现在不 同的资源应按照效率原则采用不同的配置方式。一般来说，如果企业中的资源 具有以下某个特点时，应考虑采用集权模式： ① 资源对企业战略目标的实现起 着关键作用 (比如