创业大神：宗毅的裂变式创业(必须收藏!).pdfVIP

创业大神：宗毅的裂变式创业（必须收藏！） 大家好，我是芬尼克兹的宗毅。最近我写了一本书叫《裂 变式创业》，今天我主要是想把这本书从我个人的视角来讲 解给大家听。为什么会是这样的呢？因为我发觉很多朋友读 了这本书以后，实际上并不能够完全理解书里一些我的做法， 同时我的有些想表达的意思我觉得可能也不是表达得很清 楚。所以今天我想从我自己的视角来跟大家讲一下这本书。 什么是裂变呢？我的定义就是说不要用干股，所有的股东都 要实投，这样这个项目是不是好还要认真去考虑。第二个就 是说用人民币来选举，我们不要说是举手同意这个人做总经 理，而是说你同意你就入股，你不同意你就别入股。最后你 会发觉谁拿到的这个投资越多谁就成为获胜者，获胜者就是 我们的新任总经理，这个就是我定义的裂变。所以有两个关 键点，人民币选举和人民币入股，如果这两点做不到，我觉 得就不是我定义的裂变创业。实际上我们公司裂变式创业这 个制度最早的起源就是我们的高管离职，因为在 2004 年我 刚创业两年的时候，我们就出现了比较严重的高管离职的问 题，原因就是他自己去创业了。所以那个时候，实际上对我 来说我是非常痛心的，因为刚刚有一点成绩就出现了最关键 的营销人员离职，而且当时我隐约地感觉到风险，就是说内 部还是有很多员工在左顾右盼，因为大家可能在想，如果他 成功了，我是不是可以跟随他而去或者是效仿他的做法。 当时我就在想，如果这种事情继续发生，搞不好我们就很难 继续发展，所以当时我就在想有没有可能创造一种制度，让 这种事情不要再发生.因为从管理人员来说，大家都有自我实 现的欲望，所以他出去创业也无可厚非，特别是对于创业型 的人才，如果公司不能够给他创业的机会，不能够给到他自 我实现的机会，离职是肯定的。所以当时我们就在想，他不 就是想当老板，你就让他当就是了，我们曾经想过把公司的 股份分给高管，但最开始的时候股东的意见不统一，而且当 一个公司开始盈利的时候，实际上股价就比较高了，员工也 不一定能买得起。所以直到我们在 2005 年的时候有一个新 的项目，才逐步让高管开始持股，是在新的项目里头持股。 所以我们这样一路走过来就发觉这个制度特别好，后来的发 展就是说因为每一次有项目的时候你会发觉，就会有一定数 量的管理人员直接升格为股东，他们去创造他们自己的事业， 然后也自己实现了自己的价值和理想。所以说你就会发觉公 司的文化变了，越来越多的员工就会去帮你开拓，去帮你想 象，我们未来有没有什么新的事情可以做。 所以说，从 2001 年开始我们有这个制度以后，我们企业发 展的速度要比以前快了很多。最好的一个例子，实际上就是 在我们 2009 年的时候遇到了发展的一个瓶颈，那一年实际 上是金融危机，那一年我们很多的出口型企业都遇到了巨大 的问题，因为需求突然就降低了很多，而且那几年人民币不 断升值，导致做出口的企业利润越来越薄，竞争力越来越弱。 所以当时我们想到了转型，就是说从一个出口做贴牌的企业 去转型一个做品牌的企业。但是大家想过没有，就是一个做 出口的企业，做OEM （原始设备制造商）的企业，只要你 把产品质量做好，自然有海外的大客户跟你购买，你不需要 考虑怎么样去做一个品牌，怎么样去做市场营销，甚至最简 单的一个说明书，OEM 型企业都做不好。这个时候你想去 做品牌，真的是差了十万八千里。 还有一个就是渠道关，那个时候我们想在中国做品牌，但是 我们并没有销售渠道，你去跟强势渠道谈判的时候你会发觉 你完全是不对的，最后我们所有的命运就控制在渠道手里。 所以当时我想做一个企业，就是说有没有可能通过互联网直 接把我们的产品卖到消费者手里去，实际上就像今天小米的 思路是一样的。但是在 2010 年的时候，那个时候实际上完 全没有一个模型是可以参照的，最麻烦的就是说，我们公司 的人才结构是不对的，一个做OEM 的工厂怎么有能力去做 互联网营销呢？这是一个非常大的问题。所以当时我环顾我 的左右，我就没有看到我的这些兄弟们有谁能够来带领这个 公司，因为我们在这之前裂变了四个公司，实际上我们公司 已经养成了一种文化，就是说当我们有一个新机会的时候我 们一定是去找一个有理想、有抱负的年轻人去领导这个新的 公司。但是在这个公司的时候我环顾左右，我发觉我没合适 的人能够领导这样的公司，因为我们是一个制造型企业出身 的企业，基因是完全不对的。所以这个时候我就突然觉得麻 烦了，因为以前我在我们公司就像一个国王，哪些管理人员 得到提升，特别是这种高层管理人员的提升，那基本上就是 我说了算。这一次关键是