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你类型的管理者范文 你是什么类型的管理者 你是哪种者—管理者类型及其判别方法 在日常经济生活中，我们会看到各具特色的管理者。马云，依靠其创造的独特企业价值观，成就了阿里巴巴商业帝国；每天喜欢午睡、平时游走于“崇山峻岭”的王石，把万科管理的井井有条。可见，没有固定的成功管理模式，具有不同管理风格的管理者都可以在自己的领域做出骄人的业绩。 管理者的管理风格是影响他们能否达成高的一个关键因素。管理者类型不同，他们在管理工作中表现出来的行事风格也不同。如马云的开拓型管理风格、王石的授权型管理风格。尽管这些风格和管理者所在的组织文化背景、个人能力与个性、工作环境等存在一定的关系，但在个体身上又具有普遍性和稳定性，在有意识或无意识地影响着管理者的管理行为。 不同类型管理者的典型管理行为表现不同 日本本田科研总公司的创始人本田宗一郎遇到棘手事情时，总是率先去干，公司的年轻人都钦佩他身先士卒的示范作风，他是实干型管理者； 王石喜欢授权他人去做事，他是典型的 授权型管理者 ； 马云的创造性商业模式及企业价值观使阿里巴巴在短短10 年时间内发展到如此大的规模，他是 开拓型管理者 ； 还有一些管理者喜欢在原有的工作模式基础上做事，他们是稳健型管理者。 基于管理情景的复杂性，很少存在纯粹的单一类型管理者，他们只是偏向某种管理风格，如偏向开拓型管理。大部分的个体会是多个类型的综合体，如实干- 开拓型、实干- 稳健型、开拓- 授权型、稳健- 授权型。四类管理者在工作中的行为表现 如下： 情景变，风格也要变 管理者类型无好坏之分，每一类型的管理者都可以达成高绩效。但在特定的工作环境中，特定的管理风格会影响工作绩效。我们通过下面的案例，分析在特定的管理岗位上，需要什么类型的管理者。 案例： 李某是某国有商业银行二级分行新任行长，是刚从支行调上来的。在原先的支行，他只用了4 年的时间就实现了从支行筹建到业绩排行全省第一名的骄人业绩。李行长到分行后也是信心百倍，满腔热血想干出一番成就。可是，刚上任3 个月就经常听到下属的一些抱怨：“上次的那个报表，他都给我修改了3 遍了，客户都开始抱怨我们工作效率低了。”……整个分行的工作氛围也因此变得不和-谐，李行长自己也觉得干得很累。面对这些抱怨，他百思不得其解：为什么在支行时干得好好的，来这里就不行了呢？ 点评： 像李行长遇到的事，在很多单位都会存在，主要原因是李行长在新的管理情景中延续了先前认为成功的管理风格。在基层支行，尤其是刚筹建的支行，大小事情都需要李行长去过问，具有实干风格的.李行长适合做这项工作。可是到了另外一个更大的组织环境，就需要李行长注重授权了。 一般来说，管理者类型与组织、工作环境的关系如下： 如何判断管理者类型？ 如何在短时间内对管理者类型进行客观的评估呢？从多角度、多专家、多方法入手是可行的选择。限于篇幅，我们这里只探讨如何利用行为技术对管理者类型进行判断。 管理者类型作为一种管理行为的风格，隐藏在具体的管理行为中，通过对这些行为事件的挖掘，可以提取判断的证据。下面，我们具体看一下如何从行为面试的各个环节对管理者类型进行鉴别。 第一步：行为面试的设计环节 对管理者类型的评价需要多方面的证据，所以面试题应该能够引出个体工作中方方面面的行为。这就需要采用结构化行为面试的形式，通过设计好的、有完整结构的题目让个体进行回答。 第二步：行为面试的实施环节 在行为面试的具体实施过程中，如何鉴别出管理者类型呢？下面我们通过一个例子来进行说明。 问题：“请讲述你关注问题细节，把一项具体工作做得尽善尽美的一次工作经历。” 回答：“我们银行负责学生助学贷款事宜，开始效率比较低。我们注意到问题出在对档案封签的填写上。总行有一个模板，但填写起来比较麻烦。我们就编制了一个新程序把我们的效率提上来了，并按时完成了任务。” 从回答来看，我们只能判断此人比较关注问题细节。但是，很难判断此人偏向实干型还是授权型。我们还需要进行追问，因为只有深入挖潜，才能问出个体背后做事的行为风格。 追问：“那你具体在这项工作中做了些什么？” 回答1 ：“我根据自己的basic 语言基础，利用周末节假日学习编程，在短时间内在原有的采集信息表基础上编制了那个新程序。” 回答2 ：“当时针对这个问题，我召集了部门讨论此事该怎么解决，大家一致认为必须把信息收集表修改一下。正好一个员工比较擅长编程，我就让他去修改了总行的那个程序。” 我们对比一下“回答 1 ”和“回答 2 ”，“ 1 ”和“ 2 ”都关注于这个具体的事，但前者是亲历亲为去做，后者则倾向于授权员工去做。这时再进行判断就比较明朗了。 第三步：行为面试的评估环节 在上一步初步判断的基础上，我们还必须综合评估个体的行为。比如，针对“回答 1