战略成本管理案例分析以新希望集团为例（精选）.docxVIP

PAGE PAGE 37 / 37 战略成本管理案例分析 —以新希望集团为例 一、 新希望简介 新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一， 中国农业产业化国家级重点龙头企业， 拥有中国最大的农牧产业集群， 致力于打造世界级综合农牧商社。 集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农 牧业民营集团企业。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融 与投资四大产业集群， 这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动， 使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商 业才华和实现产业理想的基业常青大平台。 2010 年底，集团注册资本 8 亿元，总资产 361 亿元，集团资信评等级为 AAA级，已连续 6 年名列中国企业 500 强之一 (2010 年列第 134 位) 。 集团拥有 420 家法人实体， 8 万余名员工，其中有近 4 万人从事农业相关工作，有专业大专 以上员工近 2 万人，同时带动超过 450 万农民朋友走上致富道路。 新希望集团 2010 年销售收入达到 559.58 亿元，企业年收入复合增长率近 35%；年饲料生产能力达 2000 万吨，销售量超过 1200 万吨， 列中国第一位、 世界第三位； 年屠宰和加工鸡鸭能力 10 亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展； 现在，新希望集团已拥有 7 个国家级农业产业化重点龙头企业， 6 个中国名牌， 4 个中国驰名商标和 2 个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标； “国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。 “千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、 2008 北京奥运会独家供应商；“新希望” 、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。 （一） 集团化的组织架构 新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权， 体现了科学、严谨、专业、高效的特色。 标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力 与文化等方面， 形成了一套较为成熟的， 与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。 在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入 ERP(企业资源规划 ) 、E-HR(企业人力资源管理 ) 、CRM（客户管理）、 E-CASE（资金集中管理）、 P6（工程项目管理）等比 较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道，提高管理效率；另一方面， 也积极采用全面预算管理、 多纬度绩效管理、 全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，通过多年的持续推 进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。 新希望集团采取集团化管理模式， 即：由集团统一管理下属各实业公司， 并明确产权人， 各级管理机构的责、 权、利，为实行科学管理提供组织保障。 集团董事会是集团最高决策机 构。主要负责集团发展战略的制定与修改， 经营管理机制的确立和完善。 经营管理策略的配套和修订。 集团总部定位为战略投资型和风险管控型， 是集团最高管理机构， 由行政管理部、人力资源部、 财务部、 经营管理部、 战略发展部和审计监察部以及机要中心、 发展研究中心、信息中心 9 个部门组成。 主要负责为董事会经营决策提供信息支撑和科学依据， 及时准确地 把董事会决策变成执行规划， 组织相关资源， 指导和协调各事业部抓落实， 并在执行过程中， 监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行政策过程中的矛盾。 新希望下设四个事业部， 分别是农牧事业部、 化工事业部、 地产与基础设施事业部和金融投资事业部。 各事业部直接对集团总裁班子负责，指导所属企业研发、推广、宣传和销售 本专业产品， 并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理工作。 各实业分公司是集团经营 实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售工作。 （二） 总体目标：打造规范、环保、领先的世界级农牧企业 新希望集团自组建以来，一直把“为耕者谋利，为食者造福”作为集团的经营宗旨，经 过 28 年的发展，新希望已逐步成为以农牧业为根基，适度多元发展，总资产近 300 亿元人民币的大型民营企业集团。 特别是中国加入 WTO以后， 为顺应我国经济日益全球化发展的趋势，提高中国民族企业的市场竞争能力， 根据新希望发展规模和海外市场发展状况， 在 2005 年初， 新希望集团适时提出了 “打造规范、 环保、 领先的世界级农牧企业” 的战略发展目标， 并将其分解为十项具体指标，