地产公司人力资源管理探讨与思考.doc

地产公司人力资源管理探索与思考 近日，我曾有机会参加了由联盟组织的“房兴人力资源主题开放交流日”活 动。活动被安排在房兴总部一一房兴建筑研究中心举行，房兴董事长、总经理、 副总经理、人力资源部经理分别到场授课，并就有关问题进行了交流。此外，通 过实地参观体验和交流，也使我对房兴和房兴在人力资源管理方面的实践有了更 加真实的体会。现将此次交流口活动的主要内容和思考整理如下，希望能够和大 家共享。 第一部分：房兴和房兴的人力资源管理 、房兴的发展之路 1、 发展之路：贸易 — 多元化、跨地域经营 —a专业化房地产公司 2、 房兴的特点：稳健经营+快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近 提出的战略） 3、房兴化=专业化+规范化+透明化 （1）专业化：专注大市住宅； （2） 规范化：制度的规范化、行为的规范化； （3） 透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”； 4、房兴房地产业务的经营规模:1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4 亿利润） （1） 预计利润冃标（自然增长）：17年7.4亿元；05年11亿。 （2） 下一个10年冃标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当 与市场的3%,日前63.8亿相当于市场的1 % 5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大 学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。 二、房兴的区域化管理 1、 全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化 2、 本土化运作：尊重木地文脉及客户的喜好 3、 2017年，房兴有18个主营城市，采用“3+X”的区域管理模式，分别 为： （1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）+珠江三角洲（广州、 深圳、佛山、惠州、中山、东莞）+环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、 鞍山）； （2） “X”：成都+武汉。 注：据房兴总经理介绍，冃前房兴在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问 题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。 房兴目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。 三、 房兴的高层设置 董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责 区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、 工程等；1位负责内部管理等） 注：据介绍，当时正在考虑另外引进。 四、 房兴的人力资源现状（集团目前共有1882人） 1、 学历结构：硕士以上9%,木科56%,大专24%,其它11%； 2、 年龄结构:20-30 74%； 31?40 岁 17%, 41-50 岁 6%, 51 岁 3%。 五、 房兴人力资源管理的理论基础 首先房兴把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以 后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新 兴企业的创业特征：（1）企业初始规模很小，短期内急速膨胀；（2）创业资金很 少或没有；（3）创业时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求高额 边际利润为导向；（4）创业者没有受过现代企业管理训练，90年代后情况有所 改变；（5）创业者的权威地位举足轻重。 其次，房兴的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出 来的。具体见下图: 组织结构与企业经 营管理方式有很大 联系，新兴企业多采 取矩阵或层级式的 组织结构厂在新兴企业中，最 具有个性的就是 其人才理念，它是 企业价值观在人 的方面的体现。V 部环境理念体系企业组多结构企业内外企业人才企业人力资源管理企业人力资 管理体系是解 决实际的关于 人的问题的体 系，具有可复制 性，由于新兴企 业的开放性和 成长性，他们更 愿意从成功的 企业那里有选 择的学习引进。 组织结构与企业经 营管理方式有很大 联系，新兴企业多采 取矩阵或层级式的 组织结构 厂在新兴企业中，最 具有个性的就是 其人才理念，它是 企业价值观在人 的方面的体现。V 部环境 理念 体系 企业组多 结构 企业内外 企业人才 企业人力 资源管理 企业人力资 管理体系是解 决实际的关于 人的问题的体 系，具有可复制 性，由于新兴企 业的开放性和 成长性，他们更 愿意从成功的 企业那里有选 择的学习引进。丿 六、房兴的人才理念（基于对人性的假设） 1、房兴把“以人为本”作为其人才理念的中心，这意味着我们将每位职员 都象普通人一样对待，认为他们拥有普通人的要求和特性。 2、每个人都是需要被尊重的一一尊重员工的选择权和隐私权：职员的去留, 公司从来不设障碍；离开公司的人，还可以再次加盟；空缺职位首先内部招聘, 内部调配制度灵活简便（本人愿意去，下家愿意要，上家必须放）；提供不断尝 试新挑战的机会，营造公司和职员双赢的局面；分散购买职员宿舍，尽量减少对