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怎样做好现场人员管理 短缺从未像现在这样问题凸显，原来是人找工作，现在有些岗位却是工作找人。作为劳动密集性的行业，零售业大多面临着人员流失严重、用工短缺的情况。一方面是员工难找，另一方面却又遇用工成本增加费用升高的窘状。在微利的零售时代，压缩成本成为前所未有的如此严峻的一个课题。各个企业使出浑身解数，力求解决这个进退两难的难题。 在劈荆斩棘中，许多零售业向一条路拥去，这条路既可以解决人员短缺的困境，又可担负较少的费用——让厂商派驻促销人员，工资由厂商负担。这似乎是个不错的主意，有人干活，还有人发工资，零售店可以坐享其成。但事实果真如想得那般轻松吗？ 厂方促销人员的增加可以解决一部分零售店用工难的问题，同时也可节省一定的用工费用。但是在售卖现场却可能会引起混乱。厂方人员以专职维护厂方利益为主，因此不可避免的夸大本厂家的商品、抵毁其他品牌，并有随意调整陈列的隐患。过多的促销人员有时起到适得其反的效果。 一次到一家大卖场购物就遇到了类似的情况。在牙膏专区，密密麻麻站满了厂方促销员，我只好请促销人员离开货架，可以更清楚地看到商品。当我拿起一款牙膏时，立即过来一位促销员站到旁边，极力推荐另一个品牌，遭到我的拒绝后，她只得悻悻离开。我注意到，她站在了其他品牌货架前，用身体挡住了这个品牌，给自己的品牌留出了展示空间。我问询牙线的陈列位置，离我不远的促销员很不高兴地指给我，仿佛那不是她的工作职责。这样密集的人员服务让人有压迫感，最后只得逃也似的匆匆离开。 而另一次在一家服装超市则有了完全不同的购物体验。这是一家知名服饰品牌，一般在大型的购物中心经营。进了店，除了有此起彼伏的欢迎声，员工也并未有其他促销行动。让人立即放松下来，能在一个宽松的环境里随意选购。我看中了一件挂在顶层的服饰小件，请旁边的员工帮忙取下来。他把商品递给我并再三盯瞩：“请选好尺码这是不能退货的商品”。在得到我的肯定答复后，“需要帮助请随时叫我”他给了我一个微笑又去忙了。这个小小的举动，让我满心欢喜。 为什么两家店员工的服务会有如此大的不同呢？归根结底是用工的不同。服装超市聘用的是自营员工，、晋升、福利均由超市负责；而那家大卖家在售卖现场安放了过多的厂家促销人员，出现了争销售、事不关己高高挂起的现象，长此以往，损害的是卖场的声誉，得不偿失。 面对节节樊高的用工成本，怎样用较少的人员完成高质量的工作，这是当前急需解决的问题。粗浅来说，以下是解决问题的路径之一。 首先是流程的建立。建立一个高效顺畅的流程，减少人为操作的可能性。比如对卖场货架全方位，员工上货只需要参照货架图，即省时又省力。完善的流程不是一蹙而就的，需要从头至尾、从上到下进行梳理。现在许多国内企业聘请知名的咨询公司协助梳理流程和架构，借鉴其先进的经验和指导，起到了事半功倍的效果。 其次是对建立起培养晋升机制。根据不同级别的员工进行相应的，“培训是福利”，现在许多企业员工都达成了这样的共识。同时要有一套明确完整的员工晋升规划，让员工清楚的知道自己未来职业走向，通过什么途径能实现晋升——这当然和日常的工作成绩是分不开的。鼓励员工做好日常工作，努力提升。高效高素质的员工是企业的核心竞争力。遗憾的是，许多企业未能把对员工的培养和高效率的工作紧密的结合在一起，未能把员工当作财富。 在面临问题和困境，一部分企业秉承最初的理念，多一些思考和耐心，一步步找到解决的路径；一部分企业则是用最短的路径最快的解问题，这样有些急功近利的处理方式将为企业的发展带来什么样的结果，一时难以预料。但肯定的是，那些跑马拉松到达终点的人，不是跑得最快的，而是跑得最有耐力的。 怎样做好现场管理xx-09-06 16:54 | #2楼 现场管理包括哪些方面 现场的物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。 现场管理知识问答 问：什么是现场管理的“三即三现”法? 现场作业时一旦发现有问题，应“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻”处理“现场”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策 问：现场管理指示应明确哪些内容?（5w1法） ·何人（WHO）·何时（WHEN）·何事（WHAT） ·何地（WHERE）·何故（WHY）·如何（HOW） 问：什么是作业现场的目视管理? 对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都有了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。 问：现场管理的“A、B、C”法？ ·把现场所看到的东西或感想用笔记下来。 ·把与自己的看法或要求不合的部分分为A、B、C三级，并决定A是明天要改善的，B是一周后要改善的，C是一个月后要改善的。 ·与相关负责人进行沟通。