61离职面谈怎么谈.docx

离职面谈怎么谈 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息， 以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评 估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性， 公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难； 认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。 因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离 职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。 因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来， 经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员 积聚了大量的知识和客户资源时， 例如当他的职务是销售、 采购人员或业务部门的管理人员时， 离职面谈变得尤为重要。 离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我 们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之， 如果我们重视离职人员拥有的知识， 难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是， 如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题， 高层管理者往往以一句“没有人是不可替代 的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。 这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的 （往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序， 以及合理组织离职面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。 通常，尤其是当销售人员离职时， 企业和离职人员会互相猜疑， 视对方为威胁。 这大大影响了工作交接的 有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况 就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣 的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知 识。 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈， 也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中， 代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少 说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职 人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你 应进行必要的解释， 并思考和理解离职人员说的话 （可以只是理解他的 观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记 住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不 是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题， 而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题， 除非你需要对某 个观点加以确认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些 事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离 职人员在被要求指名道姓或指责某人时， 都会觉得不舒服。 离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题， 尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因 （公司要求、退休、人员过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对 每位离职人员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会， 虽然这不是离职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切， 或者离职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们， 立即采取行动，否则机会就会丧失。 离职人