论搭建电子商务分销平台的可行性-即梵(张波涌).docxVIP

抢占入口前的入口流量前的流量 －－浅析专业分销平台建设的必要性与可行性 电子商务进入 2.0 时代，不仅仅意味着现有各电子商务平台深层运作结构功能及其模式要进入一个悄然的升级转换（但愿不要波涛汹涌），更意味着传统企业的深层次介入（企业主权性要求）和地位影响力的巨大提升（与传统领域的市场地位相呼应），意味着传统企业的电子商务化改造要借助新的力量实行跳跃式升级，表现出传统企业将要真正开始主导电子商务新时代的一种趋势－－这也是国际特别是美国电子商务领域的主流。 电子商务必须提供某种解决方案或模式，以期打通源头企业、制造商、品牌商、供应商与零售平台和各类互联网平台至消费者之间的通道，原材料生产供应、半成品的生产供应及成品的交易和零售，历来都是分别在不同平台与后台上实现，区隔与断层存在已久，阻碍着电子商务企业的下一步快速发展，也不利于传统企业的电子商务化改造。下一步，传统企业特别是消费类品牌企业将不会仅仅是在平台上通过开设零售店铺的形式向自己的用户提供产品与服务，更希望实现全网营销与线上线下的协作，完成一个符合企业发展规划与品牌战略走向的自主营销。从局外人到介入再重点布局和战略转型的过程中，传统企业饱尝了电子商务带来的冲击、惊喜，也同时饱受仍然无法摆脱电商寡头及其之间竞争所带来的困惑、局限、制约、盘剥乃至桎梏。 任何行业都有其自身无法替代、不可磨灭、不可淡化的特点、特色，任何平台都无法同时满足大部分行业特色的发挥。再加上区域经济的历史基础和人文特点与政策倾斜，导致区域经济结构的迥异与经济发展的不平衡（市场落差）。部分以传统生产为主导的区域刚刚进入品牌营销时代，尚未能充分享受品牌所带来的红利，即面临着电子商务大潮的冲击、洗刷、抢夺与盘剥。如何利用电子商务时代及如何成为 电子商务时代的主导而不淘汰，是一个严肃的战略问题，相对于地方政府更会对自己所属的传统支柱产业在电子商务时代的发展表现出严正的关切和更加积极推动的态度。 然而，独立建设一个新零售平台无论是综合平台还是垂直平台，获得应有的流量、转化率和销售量，不但需要天量的投入（即便再有京东那样规模的投入恐怕也难在相当的时间内造就一个新的京东，何况天猫？），广泛且有代表性的资源的支持，更要面临虎口夺食时的恶性竞争－－从现有综合平台的支柱份额中夺取市场是要冒较大的竞争风险的。没有行业领袖资源的支持，仅仅靠二三线品牌打开局面是难的，而一线品牌是否愿意为一个新平台放弃一线平台的支持吗？在投资巨大，资源支持者左右为难，作为新进入者又被虎视眈眈，如何破局？ 我主观地把把平台简化后，可以形成三个关注点：流量、体验与转化率、商品资源。 如果把现有的综合平台、垂直平台看成一座城，各自有统一的入口（双层入口上层是消费者入口底层是资源入口，不一定只有一个），消费者入口与资源供应者入口相辅相成，更多的流量理论上可以吸引更多的供应商，而更丰富的供应量理论上也可以吸引更多的消费流量。如果说把控了流量从而把控了资源，那么把控了资源是否也可以把控流量？未必！但有可能！ 既然每个关口都意味着它面对着通路，即各条通路引导着流量到入口，那么在通路上的关隘之前建立新的关隘就成为一种可能：抢占关口之前的关口，抢占流量之前的流量。消费者与零售平台之间真的是零距离吗？非也！ 那什么才是关口之前的关口，什么才是流量之前的流量？分销平台与分散流量！我们试想，将某一行业领域的优势资源整合到一个分销平台之上，通过分销平台直接向各零售平台或其它各类互联网平台供应商品，极力去拓展大量的中小平台并解决他们的核心困难即供应问题，或可实现长尾理论即蚂蚁吃大象的策略。以分销 平台为基础向众多的小平台特别是三线四线平台供应，或可实现一种看不见的天量（分散的流量），打一场不见硝烟的战争。在某种积累后逐步向二线平台渗透，直至达到某种状态能够与一线平台抗衡对话。如此曲线地完成了一个战略布局。这或许是电子商务领域投资者的一个真正的可行的契机。 －－哪个行业适合？ 1、消费市场容量足够庞大。 2、消费形态适宜电子商务（标准化或半标准化、频率较高、单价适宜、生活指 数比重大）。 3、现有电子商务平台中份额较重发展较快较好（良好的网络购物习惯培养）。 4、供应资源丰富。 5、区域化传统产业簇群形成。 －－谁适合来联合投资？ 1、资本拥有者。 2、行业内领袖品牌。 3、二三四线平台。 当然，我们还需要一些必要的启动条件，比如： 1、行业优秀资源的支持，也就是一线品牌商的支持，不能够仅仅靠投入资金 采购而是广泛而深入地合作。 2、一种机制，能够广泛解决二三线甚至是四线品牌企业的电子商务开发与发展的关键问题。三四线品牌企业仅仅通过一二线平台并不能够满足他们的需要，直接在同一平台上与一线品牌竞争总是处于弱势地位，而通过分销平台广泛分销到三四线平台直至三四线城市消费者时，减少竞争却