绩效目标如何设定（精选）.docxVIP

观察 绩效目标,如何设定丁建泽 北京和君咨 询有限公司合伙人 都说绩效管理难,难就难在大家只瞄着 绩效考核,忽视了绩效管理的循 环。在不同场合,笔者大声疾呼 ,忘掉绩效考核 ,建立绩效循环体系,而 这首当其冲的就是建立 绩效目标管理体系 ,这是绩效考核的根基。 绩效目标管理本质上属于计划管理的范畴。计 划管理意味着什么 ?它首先要求企 业要有系 统思考的能力 ,谋定而后 动,强调先要谋,而且是系 统全面地思考。所以,只有强调绩效目标管理,才能确 保绩效管理真正成 为公司战略目标实现的助推器 ; 只有绩效目标管理到位 ,绩效考核的效果才可能得以体现;只有把员工的关注点拉到 绩效目标上去, 才能促使 员工不去斤斤 计较考核多一分、少一分。那么,绩效目标管理由 谁来组织呢?笔者认 为最有效的做法就是 ,前期组织工作以 计划管理 部门为主,后期指 标落实由人力资源管理部 门为主,同时要紧紧抓住被考核主体的直接上 级 。 计 划管理部 门是企业生产经营的中枢 ,是老板的 职能参谋。计划管理 实质是为达成公司 战略目标而进行的资源能力评估、平衡与匹配。但要注意,计划管理部 门属于职能管理部 门,不能代替直接上级而下达指 标。计划的确 认相当于达成一个契 约, 契约的甲乙方是被考核 对象和其直接上 级,计划 确认的过程就是责任层层分解的过程,也是资源保障条件 层层确认的过程。 在实践中,经常存在 绩效目标与公司战略脱 节的情况 ,其关键原因就在于上下 级对公司的发展战略没有真正达成一致。公司的最高目 标是其愿景和使命 ,以及相 应的战略规划。战略不仅是一个方案 ,而且还是一个公司 发展思路统一的过程, 它是公司 资源投放的最高原 则。所以,绩效目标是基于公司有效的 总体战略层层分解而来的 ,决不 能脱离战略只从每个部 门的职责中去找绩效目标。 如何确认绩效目标呢?这需要计划管理部 门当 好教练。通常来说,下级的任务是执行,并提出目 标达成所需要的 资源和条件 ,而上级则必须是个好教练,但在中国 绝大多数企 业,很多上级还缺乏这样的教练能力。所以,这就需要 计划管理部 门学会在帮各部 门制定计划时扮演教练的角色 ,循循善诱。计划管理部 门的人尽管不可能在每一个点上都比业务部门精通,但却可以借助自己善于 发现并把握事情发展的逻辑和规律的特长,以及善于沟通的优势,通过一些技巧性的提 问,把公司的目 标有效分解下去。例如:如果市场部2011年需要加大国 际和国内市 场的开拓 ,那么作 为计划管理部 门就可以引导他们深入思考 这样一些问题:国际和国内市场怎样界定?为什么要选择这些市场?每一个细分市场希望达到什么目 标?细分市场上采取怎 样的市场推广措施?需要公司怎 样的资源投入 如上所述 ,公司年度、季度、月度计划的达成 往往是由 计划管理部 门组织完成的 ,而下一步如何形成绩效目标则就是人力 资源部需要做的事了。人力资源部门要牵头其他部门,特别是计划管理部 门,从公司年度、季度、月度计划中提取关 键的指标或者工作事 项,按照一定的 权重体系和 计算规则, 转化成部门、岗位的绩效目标体系。对于定量的数据,需要说明数据来源 ,并要求有关各方做好数 据统计工作;定性的判断 ,需要说明判断的主体 ; 重要的工作事 项,可以借 鉴项目管理的思路 ,辅以详细的工作计划和阶段性的评审安排。 总之,没有好的 绩效目标管理体系 ,就不可 能有好的 绩效考核结果。绩效目标的设定,需基于明确的公司 战略,由公司计划管理部 门和人力资源管理部 门协同运作 ,同时还要紧紧抓住被考 核主体的直接上 级,毕竟这是上级对下级的责任分解和下 级对上级的任务承诺。 绩效目标的设定, 需基于明确的公司战略,由公司 计划管理部 门和人力资源管理部 门协同运作 ,同时还 要紧紧抓住被考核主体的直接上级,毕竟这是上级对下级的责任分解和下 级对上 级的任务承诺。文 ◎ 丁建泽 10 HR经理人 2011 / 1 — 2