联想大跃进：碎中国it界最大跨国并购幕后瞬间 .pptVIP

《华尔街日报》将其称作“中国公司进行全球并购以及融入全球市场的一座里程碑”，在一些业界人士看来，它则是一场胜算较小的巨大赌博。但无论是看好，还是看空，讨论者都很难找到类似的个案来预言这桩并购案的失败或是成功。 对联想来说，交易的规模足以使它在全球市场的地位得到极大提升；而对那些有着强烈海外扩张冲动的中国企业来说，交易的复杂性则为它们提供了一个兼具操作性和启发性的标尺。;“毫无疑问，这是有关中国企业的最复杂的一个交易。”该人士称。“eager seller” ??　在西方观察人士看来，对于PC业务日薄西山的IBM来说，放弃“IBM PC”这一典型的“American Icon”的举措虽是意料中之举，但出乎意料的是，买家居然是来自社会主义国家的联想。;虽被投资银行界喻为“eager seller”(热望卖家)，但这并不意味着IBM是一个容易对付的谈判对手。在华尔街律师界有一句话：“有些条款，只有你是IBM才能拿到”——因手中握有专利最多，且拥有全球最好的律师队伍，IBM可谓全世界企业最不愿在谈判桌上见到的对弈者。;　及至2003年，三年转型未果的联想，也发现对方的重要性。“通常说‘go big or go home’(要么做大要么回家)，但现在不做大，go home发现本土市场也要保不住了。”一位熟悉联想的消息人士称。 　虽然联想至今仍拥有27%的中国PC市场份额，但这一数字已经很难提高。即使未来三年中联想仍保有这一市场份额，在国际厂商从高端市场的挤压和国内中小玩家的价格战的激烈竞争中，联想的利润率也将受到较大影响。一位与联想合作超过十年的经销商告诉记者，现在联想台式电脑的利润率已经低至1%、2%的程度，而在销售增长率较高的笔记本电脑领域，联想并无市场优势。;“12.5亿美元的价格，对于非战略投资者偏高了，但对战略投资者算是合理，这就是联想为什么赢的原因。”德克萨斯太平洋集团一位资深人士告诉本刊，在他看来，联想做了一个正确的决定。 　　谈判的焦点集中于对知识产权的争夺。参与者称，这方面的谈判“从第一天谈到最后一天”。IBM一方自不愿让出太多技术所有权，而对联想而言，这正是收购的重点。乔松认为，此次收购中为有形资产出价并不高。虽然没有准确估算，不过他认为购买技术和无形资产的资金超过全部价格的70%以上。获得Think系列品牌，以及笔记本电脑的研发和设计能力，是此次收购最明显的收获。;因此，在相当长时间内，谈判双方几乎是就每个关键技术的所有权反复争执。以至于某次谈判过程中，因某个技术IBM不想让出，而联想一定要获得，IBM甚至要求中止谈判。为谈判的继续进行，马雪征等人不得不在半夜一点半将杨元庆叫醒，由他决定是否适当让步——与会者无人透露究竟放弃的是什么技术，不过“有肯定比没有好”——乔松称。这次过后，双方关于知识产权的谈判有了很大的跃进。据悉，类似此次因谈判冲突而IBM提出放弃的经历，前后至少有三次。;IBM的CEO彭明盛曾前往北京，拜见中国政府各路官员，努力表达一个意思：IBM不是在向中国企业甩包袱，而是愿意贡献自己的技术、管理、市场及销售能力，协助中国创建国际级企业。这种态度得到了中国政府的赞许。到去年10月份，双方谈判进入收官阶段，开始密集谈判。直到12月6日交易达成，最终签署的文件达50余种，摞起来高达1米。;“很多人都在问，联想能不能管理IBM。但更实际的问题是，IBM能不能管好联想？”一家年收入与联想相仿、且多有国际收购经验的IT企业CEO在接受本刊记者采访时表示，通过此次并购，联想的总部被移到纽约，高级管理团队以美国人为主，所以真正的挑战更多集中于新进入的美国人。在他看来，因为柳传志果断将管理重担转交给美国人，这次收购成功的机率有60%——“这是很高的一个比例了。”;按照目前的规划，联想与IBM的整合将被分为三个步骤： 第一年把总部的职能构架出来，整合供应链，通过物流、生产计划的重新规划降低成本； 第二年整合市场和销售队伍，实现真正的融合； 而开拓新业务、新市场等创新性工作，都被放在第三年开始。 　　近三年来内外交困的联想，究竟有没有能力消化来自IBM的庞然大物？业内分析人士自不乏“看空”论调：在跨境整合的战略、文化和执行等各方面，联想均将遭遇巨大挑战。;;　考察过联想管理流程的一位IT企业CEO告诉本刊记者，联想在生产管理方面的能力是世界级的，如果它能将IBM的成本降低到同等水平，则数字上就能取得成功。 “新联想首先要做的，是把在美国的研发中心挪到中国。 中国不缺人才，只缺技术，这样将大大降低新公司的成本，”该人士称，“而最忌讳的，是一定不能出现公司政治。”;感谢您的关注