生产中解决问题培训(管理和分析) .pptxVIP

解决问题与决策分析;“7-2-1”学习原则：70%的学习来自于工作历练，20%的学习来自于人际互动，只有10%的学习来自正式的课堂培训 ——创新领导中心(CCL);目 录;第一部分;常见的现象;每天可能面对的;已经发生的;可能发生的;对问题的定义:;*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果;问题的分类—我们有哪些问题?;如:工作相关的问题;已经形成的问题：发生型 追究“为何变成如此？”问题所在通常很明确；是“看得见的问题” ；又分为“逸脱”与“未达”两种。;;;问题的分类（二）;General Problem;Recurring Problem;--第Ⅰ类:问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性 --第Ⅱ类:问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合 --第Ⅲ类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在;为什么要培训解决问题的能力?;个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?;我们如何来看这些问题?;处理危机及试验的本领;处理危机及试验的本领;企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象;认为问题就是麻烦 “NOT ME”心态 推诿和扯皮—先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！ EITHER HIDE OR KICK！ 要么藏起来，要么踢皮球;;问 题改 善 的 十 大 抵 抗;问 题 改 善 的 十 大 抵 抗;提倡积极的思维; 何 为 改 善;（1）??? 改善基本思想 ①??? 抛弃固定观念； ②??? 不说不行的理由，寻找可行的方法； ③??? 能做的先做，不要等到万事俱备； ④??? 发现错误，立即纠正； ⑤??? 改善，不花钱也可以做到； ⑥??? 多问几个为什么，寻找真正原因； ⑦??? 发挥众人智慧，团队作战； ⑧??? 实际去做，而非夸夸其谈； ⑨??? 没有“想法”就是没有“能力”； ⑩ 改善永无止境。 ;（2）??? 现场改善的内容 改善策略的产生有一个过程，即“看法——想法——方法“。首先对现场具备一定的认识，有自己的见解，这就是“看法”；然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法”；有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出有价值的新手法和策略，这就是“方法”: ;（3）???改善的十二个方法 ;7 ; 何謂标准??;标准化的基本意义:;1.是质量管理的的首要工作 标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章 法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功 能无法发挥。 2.达到分工合作的目的 实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限 及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围 内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做 决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工 合作的目的。;3.将公司的技术加以储蓄 标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标 准，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进 人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸 索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术 的累积也就能促成公司不断的成长。 ;标准的种类与实施方法 1.人的标准: a.权责标准: 订定相人员的作业标准，使不致造成权责混淆，如推 行ISO9000活动时，常见之程序书展开表(如附件) 。 b.作业方法标准: 规范各级人员在作业过程中的标准，使其能熟悉工 作，减少出错，如QC工程表(如附件) 。;2.事的标准: a.操作标准(SOP) b.检验标准(SIP) c.进料检验说明书 3.物的标准: 企业制造的产品，必须达到的目标，一为品质稳 定，一为简化制程，因此研发人员于设计之初，对于零件或原料的选用，即应诉求渐建立原物料，零件及加工品等选用、共享的标准，以达简单、专门化。 ; a.可予以系统化者。 b.反复情形次数多者。 c.相同的作业方式、步骤由多数人同时(或重复)执行者。 d.缺点、不良或诉怨等状况发生频繁者。 e.需求量大(多)者。 ;标准化的重要性 1.是一切管理活动的基础，有标准才能营运 Ｐ.Ｄ.Ｃ. Ａ。 2.责任与权限得以明确化。 3.使全公司人员彻底了解上级经营方针。 4.个人技术转换为公司技术。 5.使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率 化。 6.使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问 题显在化。 ;第二部分