收购兼并部优化业务流程方案.doc

收购兼并总部BPR初步方案设想 （BPR文件之二） 目录 刖言 一、 部门主要业务 二、 人员构成 三、 组织体系和岗位职责 组织体系 2、 岗位职责 业务流程概述 基础工作 业务开发 签署协议 业务推进 业务完成 业务总结 五.部门内部控制制度 1、提出方案 2、 部门决策 公司决策 业务实施 5、 反馈和修正 前言 目前，本部门人员较少，不是一个独立的财务顾问公司，尚未建立稳定的 组织体系和成熟的业务流程，短期内也无法实现明细的分工。部门管理人员有时 需要不同程度地介入项目操作，业务人员需要全面承担研究，客户开发和项目实 施等工作，必须具有较高的综合素质。 随着部门业务不断扩大，旧的组织体系和管理模式已无法适应未来业务发 展的需要，本次BPR建设将突出以下特点： 1、 借鉴“公司制”的优点，明确岗位职责和决策程序，如部门决策会议 借鉴了董事会的决策模式。 2、 制度化规范业务流程，避免无效劳动和放羊式工作方式。 3、 树立严谨，团结和高效的工作作风，加强监督管理，采用多种形式的 请示报告和汇报制度（如口头，电子文档和书面）。 4、 加强部门凝聚力和内部沟通，树立部门文化，有计划组织业务交流， 培训和休假等集体活动。 一、部门主要业务 收购兼并总部主要从事以下业务（以下统称”收购兼并业务）： 1、 作为财务顾问，以企业收购、兼并和重组业务为主，提供战略规划、目 标选择、财务分析、交易结构设计、融资安排（包括过桥融资和私募的股本融资）、 公关安排和中介协调等咨询性服务； 2、 作为证券发行前期辅导和后续服务部门，参与公司发行上市项目，按照 工作量和贡献大小参与发行部门的项目收入分配； 3、 作为公司非流通股（特指上市公司国有股和法人股）的归口管理部门， 对公司现有非流通股存量进行积极调整（如高价出售或低价买入），代表公司行 使在上市公司的股东权力和义务，必要时进行非流通股投资。 随着资本市场的不断成熟和规范，以及中国加入WTO,收购兼并总部的业 务将不断扩展并与国际接轨。总体而言，收购兼并业务的市场需求和业务机会将 迅速扩大，有望成为公司重要的收入来源之一。 二、人员构成 本部门是公司规模最小的业务部门，现有人员20人，其中上海（7人）、深 圳（9人）、北京（4人），除深圳、上海各配备一名行政秘书外，其余均为业务 人员。本部门所有员工均具有大学本科或以上的学历，65%具有硕士或以上学历， 90%具有3年以上证券从业经验。 部门已从新员工中招聘5名具有硕士以上学历的新业务人员，目前尚未到 岗。 部门人员按职能分为管理人员、业务人员和行政支持人员。其中管理人员 基本同时具有业务人员职能。 部门设总经理一名，副总经理两名，同时正向公司申报提升一位常务董事 和任命一名总经理助理，以上人员是本部门中担负有管理职能的员工。 部门总经理是部门管理工作的主要负责人，在部门发展战略、人力资源 配置、制度建设和考核评价等方面发挥核心管理作用，其行使职权的具体方式参 照本文第三部分第5条。 部门副总经理配合总经理的工作，并分工负责部门的业务和管理工作， 包括：业务指导、信息库建设、项目总结管理、业务推广计划的制订、业务执行 管理、人员调度管理。 常务董事除负责所在办公室的整体业务开发、客户维护外，同时需负责对 外或公开文件的内核、新项目和市场发展研究。 总经理助理负责业务动态及总经理交办事项的跟踪监控、培训计划的制 订和落实。 业务人员整体而言分为业务董事以上和业务董事以下两类。其中： 业务董事以上员工能够独立作为业务项目的负责人，并可能会被指派为 新员工的部门内导师，负责对新员工的培训跟踪和评估。 业务董事以下员工暂不能作为独立项目负责人，主要职能是业务研究和 作为助手参与各个项目的开发实施。具备独立项目开发能力的员工将被提升为业 务董事。 行政支持人员负责为部门工作提供完备、细致的支持保障。其工作职能 包括但不限于秘书、后勤保障、文档印章管理、资讯采集及与总部或其他部门行 政办公室的对接协调。 三、组织体系和岗位职责 组织体系 收购兼并总部部门组织体系以及与公司层面的关系如下: 〔项目)小组 一〔项目)小组 2 〔项目)小组 一 〔项目)小组 2 〔项目)小组 3 〔项目)小组 4 (项目)小组 6 2、岗位职责 1）总裁 总裁负责召集由分管副总裁、收购兼并部总经理、副总经理等人员以收购 兼并业务会议形式进行业务检查和指导。 2） 收购兼并业务会议 讨论制定收购兼并部的业务规划、发展战略及赢利目标等；审议由收购兼 并部提交的业务方案；审议公司风险控制办公室和法律部对收购兼并业务提交的 风险评估报告、风险控制计划及其执行情况；并在董事会授权范围内，对公司重 大的收购兼并业务行使最终决策权。 3） 风控办和法律部 风控办：（1）对重大决策进行风险